聯商網前言：沒有永遠繁榮的行業，也沒有永遠卓越的公司，決定企業和行業興衰的關鍵因素在于價值創新，即為顧客提供創新的價值。因此，在新零售實體店價值重估的背景下，《新零售卓越店長系列》的意義不僅在于為企業贏得快速的利潤增長，更重要的意義在于幫助企業打造在消費者心目中的品牌忠誠度。

為了幫助門店重新構建顧客價值因素，塑造新的價值曲線，打破差異化和低成本之間的替代關系，創造新的價值曲線，《新零售卓越店長系列》將從四個核心問題對現有行業的管理邏輯和商業模式提出挑戰：

1、哪些店長工作應該被剔除？

2、哪些店長工作應該被壓縮？

3、哪些店長工作應該被加強？

4、哪些店長工作應該被創新？

這四個問題將幫助我們系統地探索和超越現有門店管理認知的邊界，重組消費者價值因素，向消費者提供全新的購物體驗，同時又將成本結構保持在低水平，獲取較高的利潤。

為了讓廣大讀者朋友能夠系統地獲取和閱讀《新零售卓越店長系列》文章，筆者將以專欄連載的方式發表于聯商網《店長》，敬請期待。

一、沒有新型店長，新零售就等于零

目前是一個變革的時代，是一個商業模式不斷創新的時代。許多新零售理念在顛覆傳統的零售理念，許多新零售模式在顛覆傳統的零售模式，許多新技術手段也在改變傳統的零售管理模式，但是卻很少有人去思考和關注：如何培養新零售時代下的新型優秀店長？

在過去，電商與實體零售是對立的；如今，新零售將二者進行融合。要融合，就離不開實體店；要做好實體店，店長的培養就必不可少。沒有新型店長，新零售就等于零。

筆者認為，實體店很有發展潛力，但傳統的零售方式必須轉型升級。電商憑借渠道優勢迅猛發展后，需要對接實體店加深消費者對線下商品體驗的認可。無論是電商還是實體，增加展示和體驗的特色，都是贏得先機的關鍵。但是，如果沒有新型店長的推動，這個先機就難以掌控。只有在新型店長的推動下，企業以實體門店、電子商務、移動互聯網為核心，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗的目標才能實現。

一個店長，要把一個門店管理好，在過去，只要店長的心態好、積極努力地工作，基本上這個店長就是優秀店長。但是今天不行，因為如今的企業和市場環境發生了很大的變化。因此，企業要轉型，店長必須先轉型。那么，作為新零售下的新型店長該如何進行轉型呢？

二、新型店長必須清晰認知新零售

什么是新零售？從本質上來講，新零售是線上和線下的融合，但是有很多人把新零售認為是O2O，O2O的解釋是要么線上到線下，要么線下到線上。但實際上新零售不是O2O，O2O還是一種割裂的狀態，新零售的本質是O加O，是融合，或者說O乘以O。店長要真正理解這個線上和線下的融合，就必須要清晰了解線上與線下到底有什么區別，這樣融合起來才能取長補短。

線上和線下的區別主要有：

1、商品和店鋪的順序區別

線下是先進入門店，再看到商品；而線上是先看到商品再進店，或者連這個店鋪首頁都沒有去逛就直接購買。所以這個順序跟線下是相反的。這就告訴我們：線下的競爭首先是店鋪和店鋪的競爭，進了店才有商品的競爭。而線上的競爭，首先是寶貝之間的競爭，比如說我們看到的商品最多就是看前幾頁，后面的根本就不看，連展示的機會都沒有。

2、瀏覽效率的區別

瀏覽的效率變了，線下的瀏覽比如說你進入到一個門店，你可以幾秒鐘就把這個店內的上千個寶貝看個一目了然，而手機端一屏只有幾個寶貝，瀏覽的效率比較低，人們停留的時間更短，跳轉會更高。這就要求我們做線上商品，一定要不斷的精選寶貝，圖片一定要做的足夠好。

3、客服和導購的區別

線下我們叫導購，線上一般叫客服。線下是主動型的，但線上是被動型的，你問什么他答什么，你不問他也不會搭理你。所以線下推銷的意味比較濃，從能力上來說，線下導購的能力大大高于線上的客服。

4、購買決策因素的區別

線下購買大多是群體購買，尤其女孩子喜歡好幾個人一起逛，而線上的購物，都是一個人拿著自己的手機在獨立購買，所以它的購買決策也不一樣。比如在線下購買，尤其是給小孩買東西，你要分清誰是主導者，誰是掏錢包的，誰是影響者，導購要著重關注那個關鍵人。

5、跳轉成本的區別

比如你在線下逛了一個店，這個店的體驗不好，寶貝不好，你想到別的地方逛一逛，但是別的店又很遠，所以一個下午也逛不了幾個店。但是線上呢，如果寶貝不好，就快速的跳轉，也就是一個鼠標的事。所以線上的競爭很激烈，線下這一塊雖然沒有快速跳轉，但是要求線下的導購要特別關注人的情緒，要察言觀色。

6、最核心的區別

線上有全數字、全過程的畫像，而線下沒有數字化。線下最多的數字就是結果化的數字，比如說今天賣了多少銷售額。所以很多傳統企業的數字化管理只有結果而沒有全過程，尤其是沒有基于用戶行為的全數字的過程。線上我們知道今天來了多少訪客，知道是男是女，大概年齡，他們看了什么寶貝，在頁面停留多長時間，點擊了多少次，他們是搜索過來的還通過直通車，他們有沒有參加活動等等，所有的數據全部都有。這些數據給我們的決策提供了很好的依據，所有的角色都可以數字化。但是線下全部都是中空地帶，所以現在新零售要做的就是把線下全部數字化，這是真正的目的，這樣才能做到線上線下的完美融合。

三、新零售下的店長轉型

面對以上這些線上與線下的區別和新的變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實時做出相應的變革和調整，店長必須先轉型。具體的轉型方向是：

1、既等客上門，更主動鏈接顧客

傳統零售基本是一種等客上門的零售模式，以往做零售的理念基本都是這樣，選址開店后就是等客上門。當然，也通過把商品做好，把服務、口碑做好吸引顧客。但是到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數了。在以往的環境下，顧客屬于企業的外部因素，是企業無法掌控的要素，包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業，始終把商品看的最重，大家始終認為商品才是最重要的，只要把商品做好了，服務、口碑做好了就能吸引顧客到店。在以往的環境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織的更好一點、價格更低一點、服務更優一點去吸引顧客到店。所以在以往的時代，零售店與顧客之間的關系是很弱的，是非常松散的。

但是，在當前商品極大豐富的市場環境下，在消費者的訴求發生變化的環境下，在信息不對稱被逐步打破的環境下，在服務大家都做得一樣好的前提下，企業已經很難樹立你的商品優勢、價格優勢、服務優勢。也就是說單靠商品、價格、服務吸引顧客到店已經非常困難了，也或者說已經不夠了。

當前，一個非常重要的因素就是互聯網的發展，互聯網的鏈接已經改變了以往零售店與顧客之間的關系，互聯網的連接手段，已經為零售企業提供了可以實現鏈接顧客，可以通過連接產生對顧客的更大影響，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關系的可能。也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實時鏈接，由弱關系可以變成為一種強關系。并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經成為一種稀缺資源。當前零售店最嚴重的問題就是來客數的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴重問題。

因此，面對當前零售店來客數急劇下滑的問題，特別是面對互聯網已經帶來的重要的連接手段，店長迫切需要改變以往的零售理念，由被動等客上門，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動鏈接顧客，主動用互聯網的手段去鏈接顧客，通過鏈接把與顧客之間的弱關系變成為一種強關系。這是店長當前需要盡快轉換的一種新零售理念。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經很多，但是需要企業結合自己的實際做好選擇，做好深度挖掘。鏈接顧客一定是在顛覆傳統的零售理念、模式，需要重構一種新的零售理念、模式。

2、既關注共性需求，又關注個性需求

長期以來，零售店一般是以關注顧客共性需求來確定自己的經營策略，我們也會把顧客按照一些共有的標簽，做出一些細分。譬如區分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎上的。即便是我們按照相關的標簽，做了一些細分，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。

其實對每一個人來講，他既有共性需求，同時他還有非常強烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，他更期望他的個性需求得到更好的滿足。可能從一些方面來講，真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到的滿足。因為他的個性需求得到滿足，可能他會認為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在當前的消費需求環境下，滿足顧客的個性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環境下，人們的需求已經升級到尊重的需求。

所以，零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。這可能是當前主要的消費訴求點。

當然，滿足個性化的需求說復雜也會很復雜，說簡單也會很簡單。說復雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作，可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被打動。類似于江小白，就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段，打動了他的目標消費者。海底撈也是用了一些很細小的動作，但是卻深深打動了他的目標消費者。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個性需求、滿足個性需求的零售變革，這是零售理念的重要變革，是必須要進行的重大變革。如何用一些有效的手段，去打動每一個個體，是當前及未來店長在營銷方面必須要去做深度研究的課題。

3、優化傳統的品類管理模式，注重重構場景化方案模式

傳統的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是：生鮮、日配、糧油、調味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等；我們講究的品類策略是目標性品類、常規性品類、補充性品類等等；基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式，適合于以往的零售時期。這種品類管理的零售模式是完全站在企業自身的角度，方便于企業自身的商品管理。

但是在當前的消費者主權時代，面對商品極大豐富的零售市場環境，這種品類管理理念、模式可能已經不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。當前的顧客購買，已經在逐步由買商品轉向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。再者當前商品極大豐富，各種品牌、各種品類，面對如此多的商品環境，消費者對很多商品、品類無法選擇。

所以，面對新的環境，當前店長迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉向圍繞目標消費者的生活，構建一種場景化的新的零售模式。

所謂場景化，就是建立在對目標顧客生活深度洞察的基礎上，按照目標消費者的日常生活場景，在門店搭建起若干個生活場景區，把門店做成對準目標消費者的生活場景，打破以往的品類模式，使門店更好的吻合消費者的生活需求，使消費者找到更好的感覺。在目前，這種場景化的模式，可能會更好的打動消費者，使消費者找到生活的感覺，觸發他的需求動機，可以把更多的商品與其生活場景緊密關聯，使商品體現出更好的價值。

4、不只做到店模式，還要做全渠道模式

其實這已經是一個顯而易見的問題了，不是你需要做還是不需要做的問題，是顧客需要了，你不做，別人做，他就會去選擇別人。當前，到家零售已經占據社會商品零售總額的20％以上，并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛，17年的增長速度更是達到了將近70％，注冊用戶將近4個億，今年的外賣總量預計將要突破2300億。

特別重要的是，外賣模式切入了一個非常大的場景，非正餐時間場景，加班、下午茶、惡劣天氣等等，這些場景，正是當前零售企業特別需要的場景。到家、外賣怎么做，要看企業自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺。目前，零售店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經不是可選擇可不選擇的問題，而是必須要做的問題。因此，這就要求新零售下的新型店長不僅要會做到店模式，還要會做全渠道模式。

（文/聯商高級顧問團成員 云棲居士，本文來自聯商網《店長》2018年7月刊，禁止轉載！）