來源/聯商網(www.ntjiede.cn)

撰文/牧之

圖片/聯商圖庫

危機，往往是行業變革的催化劑。

一場突如其來的疫情，進一步培育了消費者的在線購物習慣，也加速了零售行業的數字化轉型之路。疫情也進一步催化了實物商品線上銷售規模的擴大和銷售占比的提高。

國家統計局相關數據顯示，2020年，我國實物商品網上零售額已經占社消品零售總額的24.9%。根據全球頂級咨詢公司麥肯錫和摩根預測，到2030年，這一占比將達到45%-50%。

此外，電商巨頭紛紛殺入社區團購，揮舞金錢大棒大打價格戰，以“不講武德”的方式搶占市場份額，擠壓實體零售的生存空間。在疫情和電商巨頭的雙重打擊下，數字化轉型和線上線下一體化成為實體零售企業的普遍共識。

不過，行業的目光往往都集中在頭部企業身上，而那些腰部及以下的中小企業則往往容易被忽視。的確，對于數字化轉型，中小企業既沒有雄厚的資金投入，又缺乏轉型的技術實力和有效路徑，而對風險的恐懼也使得其轉型之路畏首畏尾，躊躇不前。

那么，中小零售企業的數字化之路到底該怎么走？有沒有現成的數字化工具和資源可供借力？尋求第三方賦能到底靠不靠譜呢？

01

跨越數字化鴻溝

過去，在食品零售和社區零售領域，電商巨頭對實體零售的沖擊沒有想象中的那么大，中小企業有著舉足輕重的地位，并且仍在逆勢增長。

據阿里分析數據顯示，當前線下傳統商品零售渠道大約有630萬家小店，這些分布廣泛的零售小店貢獻了國內快消行業40％的出貨量。那些擁有幾家連鎖門店的區域中小零售企業是中國實體零售生態中基數最大的主力軍，雖然偏安一隅，卻擁有黏性十足的客群和蓬勃旺盛的生命力。

如今，受疫情和社區團購的雙重影響，實體零售門店步入全渠道化浪潮。沒有任何零售企業，敢于拒絕數字化。當然，這些中小企業也不例外。如若借助外部服務商為跳板，中小企業的數字化轉型不再是循序漸進的摸索，而是從天塹變通途的跨越，成本更小、門檻更低、見效更快，模式更輕。

浙江樂檬信息技術有限公司正是這樣的普惠型服務商。據悉，樂檬立足于食品零售行業，致力于為食品零售企業提供高效的管理工具和完善的售后服務，提供零售企業從線上到線下，從門店到總倉，從單店到連鎖，從直營到加盟，從零售到批發的全場景、全渠道、全業務的產品解決方案。

▲浙江樂檬信息技術有限公司總經理張海波

樂檬總經理張海波表示：“在如今的時間節點，食品零售和社區零售的全面數字化即將爆發。深耕行業十幾年的樂檬希望通過數字化幫助食品零售和社區生鮮企業精準地鏈接門店周邊的消費者，滿足消費者線上線下全場景的零售需求，提升消費者的滿意度和復購率，同時實現提升食品流轉效率，進而實現整個行業的高效流通。

張海波強調，在食品零售和社區零售領域，中小企業的連鎖品牌將長期存在。未來，在這一領域，連鎖化是一個必然的趨勢。在浩蕩的時代浪潮面前，數字化勢在必行。正所謂商者有域，企業也應該有自己的邊界。張海波表示，樂檬將聚焦行業中小企業數字化服務，主要商業模式就是要扶助“農工”，通過SaaS和其他軟件系統幫助并服務那些沒有資金和技術能力的中小零售企業實現數字化轉型。

02

扶上馬，送一程

以前，地域差異以及與消費者的距離優勢是區域中小零售企業的天然壁壘，有賴于對本地消費者的透徹研究，只要運營好自己的目標客群，日子就會很滋潤。正如張海波所言，在生意好的時候，人容易產生惰性，對行業趨勢的變化沒有那么敏感。

但在社區團購“不講武德”的價格戰之下，中小企業終于體會到了切膚之痛，最直接的體現就是客流被嚴重分食。此外，疫情也極大加速了線上購物對實體零售的分流，再加上生鮮標準化被快速推進，以往被視為最后護城河的生鮮壁壘也被熱刀切黃油般的突破了。社區商業也陷入了客流下降的困境期。

張海波認為，新冠疫情猛然加速了線下門店的全渠道化進程，正如2003年SARS疫情極大推動了電子商務的發展一樣。如今，中小企業的全渠道轉型已迫在眉睫，而如樂檬等第三方服務商的作用也日趨凸顯。介于互聯網巨頭和實體零售企業之間，第三方服務商既懂前者的數字化邏輯，又懂后者的難點與痛點，只待時機居中調和。如今，風來了。

對于食品零售和社區零售賽道的中小企業，樂檬堅持“扶上馬，送一程”的數字化賦能原則，一方面，堅持軟件系統更簡單更好用，保證客戶可以直接上手；另一方面，對于進階版SaaS產品提供代教代運營服務，總之實實在在地幫助客戶解決營運方面的痛點，跨越數字化鴻溝。

張海波認為，不同的客戶在不同的發展階段有不同的需求，需要提供與之相應的數字化解決方案。比如，有些小微零售企業可能更關注銷量和防損；有一定規模的企業，可能更關注組織、人員等管理問題；再大一些的企業則更加關注整個流程的合規性以及人效、坪效等效率的提升。

以香蕉單品為例，張海波闡述了門店在追求日清的前提下如何利用數字化優勢做到毛利最大化：通過數據分析，結合不同的時間段來設置不同的產品售價和上貨量，盡量實現在打烊之前賣掉最后一把，進而保證銷量、損耗和毛利的最優配比，提升香蕉這一單品的坪效。

基于SaaS模式，樂檬實現了數字化軟件模塊化服務，基于門店數量的不同，軟件功能的勾選也與之對應，打造了從單店到上百家門店通用的SaaS系統。客戶所有數據全部存于云端，安全可靠，方便快捷。此外，系統還不定時更新，無感升級。

談到線上銷售占比情況時，張海波表示，從目前行業整體情況來看，線上銷售占比大概介于10%~15%之間，未來預計會達到50%。同時，他也提到了判斷線上銷售情況的另一個維度。邏輯上來講，顧客線上消費屬于即時性消費，目的性比較強，客單價普遍比較低；而到店消費則不同，在逛的同時會產生感性消費，故客單價會相應較高。顧客的消費頻次占比，對于判斷線上銷售情況是一個不錯的維度，進而對如何更高效地觸達用戶可以提供更好的解決方案。

隨著線上用戶紅利見頂，流量成本高企已成常態。根據光大證券報告，阿里系電商獲客成本，從2018年的278元/人增長到2020年929元/人，增長近234%；拼多多從2018年的77元/人增長到2020年203元/人，增長近164%。在電商巨頭獲客成本不斷提升的情況下，私域流量受疫情催化，開始進入覺醒年代。未來兩年內，私域流量將是深耕的主戰場。

對于食品零售和社區零售的中小企業來說，如何守住現有客群運營好私域流量，并實現在存量博弈時代創造增量，關乎未來成敗。

張海波認為，實體零售的線上業務不同于電商，食品或者生鮮自帶流量，而流量就在店周圍。如何把到店的流量留存在私域池中，不斷可被運營而不流失，是全渠道零售在高頻私域流量的運營上所面臨的難題。

03

讓服務成為常態化

從服務餐飲到食品零售，從食品零售到生鮮賽道，從標品到非標品，樂檬發展的每一步其實都是偶然性中又帶有必然性。

如今，樂檬員工已超300人，除了寧波總部，還有南京研發中心，以及武漢、廣州、天津、重慶四個分公司。截止目前，樂檬日均處理交易單量遠超百萬級，年處理交易額近千億元。

樂檬如今的戰略非常清晰，那就是沿著食品零售、社區零售這個賽道，做好企業服務。樂檬銷售軟件給客戶只是第一步，隨后的服務才是最重要的。樂檬不只是給客戶一個工具，而是希望客戶通過數字化工具使用提高企業運營效率。讓服務變成常態化，陪伴客戶成長，這是樂檬與友商最大的區別所在。

據張海波介紹，樂檬客戶每年的整體續約率遠超行業平均數值。目前，樂檬經營狀況良好，現金流充足，雖不亟需但也不排斥資本的進入。為應對未來的發展與競爭，樂檬的確也需要外部的資源和專家，從而得到更高的維度支援與指導。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過：“企業存在的唯一目的，就是創造顧客。而要創造顧客，就必須為顧客創造真正的價值。”

如何為客戶創造真正的價值，也是樂檬一直在思考和追求的目標。張海波表示，隨著客戶越來越多，如何保持客戶口碑和滿意度是一個非常重要的問題。企業有時需要慢做，如有必要需踩一下剎車，把客戶服務做好，讓服務成為常態化。