來源/《大道至簡》讀友群討論

整理/聯商網 吳憂

據日本《讀賣新聞》報道，在全球仍未走出新冠肺炎疫情陰影的形勢下，唐吉訶德這家在狹小得不可思議的空間里填滿了成堆的寶可夢玩具、無線耳機、食物、惡作劇禮物和普拉達錢包，購物者可能會迷失其間的折扣店，居然于去年2月在泰國開設了一家門店，5月在新加坡又開設了兩家門店，7月在中國香港再開一家門店。

要知道，唐吉訶德在1978年剛剛建立時只有不到60平方米的面積，當時這家小店還取了“小偷市場”這樣怪異的名字，專賣停產與瑕疵商品，似乎也頗能說明其經營策略。

目前唐吉訶德有近800家門店，年收入達16819億日元，其凈利潤達到364億日元（約合21.51億元人民幣），利潤率達到2.16%。 

唐吉訶德的傳奇經歷也引起了《大道至簡》讀友群（入群請加聯商君微信：linkshopSIR）的關注，行業資深專家、零售企業大佬以及諸多零售業同仁圍繞唐吉訶德的相關問題展開了深入討論。

“唐吉訶德”模式，玩的是另類DS

在日本這個以極簡主義設計聞名于世的國度中，唐吉訶德店中的一切都是“有序的嘈雜”。

在唐吉訶德的折扣店中，從衣服、生活用品到家電都被按照“壓縮陳列”的方法，放在各種窄小的貨架上售賣，讓顧客有一種過眼之處都是商品的錯覺。他們甚至連過道也不會放過，任何拐角處都排列著精心挑選的能讓消費者心動的商品。

但神奇的是，安田隆夫采用的這種壓縮式的商品陳列方法卻受到了消費者的歡迎。

伊藤忠物流(中國)有限公司副總經理司馬正樹認為，“唐吉訶德”這個模式，玩的是另類DS，用創業者安田的話來講，他是anti-連鎖，反對理論指導零售，僅靠“感”（靈感與嗅覺）來玩零售。

唐吉訶德模式是在全盤否定日本主流連鎖常識前提下所另辟蹊徑的零售業態形式。其model特點是“CVD+A”的concept，即CV（便利店）、D（Discount折扣），A（Amusement娛樂）的混合體。

因此，在唐吉訶德店內，吵鬧的音樂也是一大特色，而且即便營業到深夜，被附近的居民投訴，這些吵鬧的音樂也沒有打算停下來。

此外，與許多零售連鎖店不同，唐吉訶德的每一家分店都對自己銷售的商品有很大的決定權。相關的統計數字表明，在唐吉訶德每家分店的銷售額構成中，有將近40%的比例是由每家分店自主采購的商品帶來的，其余的才是由總公司采購的商品帶來的。

司馬正樹介紹到，唐吉訶德模式可以歸納總結有三大特點：①深夜營業②獨特的陳列方法③對現場的徹底授權（放權）。

在唐吉訶德，游客深夜購物高峰期是晚上8點到11點。這家24小時營業的綜合購物折扣店，也成為海外游客最喜歡打卡的購物“景點”，唐吉訶德在其官網上明確地寫著，“深夜依舊營業，不問時間想逛就逛”，并且給出了禮品選購指南。

司馬正樹更進一步談論到，深夜營業，叫“night market”，唐吉訶德銷售額最好的時間段是22:00-24:00，因此，夜間市場當別人都打烊時，自然便有了來自于對便利性之需求，即“對必要的貨品，在必要的時間內，所需數量，即可便可購買”的“應急性消費需求”。而當時日本的便利店還很少24小時營業（多營業到23點），此便是機會之一。

對夜貓子型消費者而言，不僅僅只是要有應急品，而且還有能夠留得住自己，越到夜里越興奮，因此，唐吉訶德便抓住此夜貓子們的此特點，推出“時間型消費”。因此就要使自己的店鋪“充滿樂趣”，能留住夜貓子們來“逛店”。而如果按照連鎖理論把店鋪設計成滿足“可高效率購物”的歐美賣場模式，則不僅留不住夜貓子們，而且也會使店鋪“缺乏魅力”。

所以，將店鋪設計成“迷宮般”，進到店里就像進到“原始森林”，賣場分成若干島群，曲徑通幽，充滿探險性，即可以有“新發現”。

因由于此，故亦造成了其特點之二的“賣場魅力”，即探險目的之下的各種“壓縮式陳列”以及豐富多樣的各種“POP”（以介紹新用途新特點等為主的信息傳遞）。年輕夜貓子們可以在唐吉訶德店，找到同樣的樂趣或許是新發現。高度緊張且等級森嚴的日本，年輕人只有在夜里才敢充分放飛自己。安田隆夫帶領唐吉訶德緊緊抓住機會做大了自己。

唐吉訶德所開創的“有魅力的賣場設計”暨壓縮陳列，一直在被許多超市模仿。

在談到唐吉訶德對商店徹底放權方面，司馬正樹提到了創始人安田隆夫在創建唐吉訶德時的情況。安田隆夫最初依然想去“教”那些年輕的后生們，“該如何掙錢做生意”。然突然悟出，不用去教年輕人如何做，該讓他們自己去悟“怎樣做才能生存”。因此便放棄了教，繼而徹底的放權。

驚人低價的秘密

唐吉訶德誕生來源于日本便利店行業的高度旺盛，帶來了高頻的SKU長尾，逐步形成了日本獨特的軟折扣，商品多、省做到了極致。

司馬正樹認為，唐吉訶德的成功可以講是對成熟化社會連鎖經營下以單純追求高效，規模規�；鶎е碌馁u場單調、雷同以及疲軟的一場革命性挑戰，因此也掀起了不大不小的風暴。

唐吉訶德最初以便宜斷檔的尾貨為主，逐漸增加了自己的私家品牌PB，摔掉中間商，類似SPA（制造零售業）。所以進價控制的很低，即保證獨特價值商品又確保利潤。并非追求No.1，而只做Only One。

唐吉訶德也一直在與時俱進，受疫情影響，海外觀光客大幅度減少，去年一度報表數字下滑，開在城市里，電車站的店鋪客流下滑，母公司PPIH開始調整策略，在商品上持續加大力度的同時，開始摸索以食品為核心的“食品+”，即類似“Category killer”（品群殺手進化升級版）之路。

希疆新零售研究院朱東生在談到唐吉訶德商品低價時更是直言，因為店里是買尾貨，所以不強求同樣商品每次都有，但是必須便宜，并且看中年輕女孩這個消費群體，有關女孩子的商品一定是最新和最流行的。

并且朱東生還稱唐吉訶德店里的便當，飯團因為經濟實惠且美味的因素，對周邊許多便利店的生意也造成了影響。

店內POP的獨特運用

據介紹，唐吉訶德的每種產品都附上一張手寫的產品介紹卡，并用“超級便宜”“驚人的低價”這類詞語大力描述商品的低價特性。憑借著新穎獨特的售賣空間以及一部分熱衷于夜間購物的消費者的青睞。

司馬正樹說到店內POP (Point of Purchase) 的時候坦言，日本人許多人都會畫畫，尤其是零售業，每年新員工，大多能寫，能畫。所以，超市里的POP通常都是手寫。

唐吉訶德有專門的 POP (Point of Purchase) 手繪海報部門，所有的店鋪都掛滿了手繪海報，上面寫滿了商品值得購買的賣點和理由，幫助用戶做出購買決策。一般都是美術、設計專業畢業，專職為商品促銷寫文案推薦語，并手繪成圖，也會支持每一次的促銷活動。

唐吉訶德的獨特PO P引發了很多業內人士關注，但很難做到模仿，朱東生也表示唐吉訶德賣場中手寫自創的POP，能模仿嗎？回答是：不能，做不到。

寫在最后

唐吉訶德的成功，使零售業又看見了新的希望與曙光，正待整裝出發時，又發現空中飛降的以Amazon為代表的降維打擊力量早已形成氣候，能做的就是緊緊抓住“商品”這一零售業的起點與原點。

不僅零售業，餐飲行業，乃至食品業等在內，議論談論研發的焦點，便是“如何在產品上創新，賦能”。司馬正樹稱產品創新，已是日本社會各界整體的“最大公約數”與群體共識。

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日本“折扣之王”以亂取“勝”的密碼

《大道至簡》讀友群簡介：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。本書深入探討了“ALDI系統”是如何獲得巨大成功的，給中國零售業帶來諸多啟示。

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