來源/市值觀察

作者/云潭

“永輝對實體零售和創新缺少敬畏心，公司的管理沒做好，希望市場給一些時間。”

2021年一季度業績說明會上，面對下滑的業績，永輝超市董事長張軒松主動認錯。

兩年過后，從過去兩年巨虧66億，到今年前兩月盈利8億，他帶領永輝完成了深V逆轉。

曾經的“商超一哥”，抖擻精神，再戰江湖。

01

盈利，曙光初現

永輝，緩過來了。

3月13日，永輝超市對外公布了前兩月經營數據。初步核算，1-2月實現經營性凈利潤8.6億元，同比增長14%；歸母凈利潤達8.2億元，同比大增70%。

要知道，2021-2022年兩年間永輝就虧掉了66.84億元，這一數據相當于抹掉了2017年以來所有凈利潤的總額。

一廂，是疫情對實體零售的沖擊；另一廂，則要面對阿里、京東、美團、拼多多的多方“圍剿”，作為曾經中國最大的商超，亦是“被變革者”，張軒松遭遇了至暗時刻。

經歷了兄弟鬩墻，股價大跌，艱難轉型，管理層迭代，張軒松最終決定主動變革。付出了轉型的慘痛代價后，永輝終于摸索出了符合自己的道路。

變化發生在2021年5月，彼時，張軒松大喊：“永輝將回歸到民生超市的原點。”永輝在迷茫焦慮之際，又重返自己熟悉的戰場。

四個月后，剛剛升任公司CEO的李松峰首次向全體員工發出內部信，他表示，要以科技永輝為戰略指引，聚焦“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”的目標。這也是永輝面向未來的新十年戰略。

指導方針和戰略目標都已確定，永輝必須要找到合適的突破口。畢竟，過往全面進攻的策略已經被證實是失敗的。

摸索一番后，永輝開始試水倉儲店。2021年5月31日，永輝在自己的大本營福州開設了第一家倉儲店，該店由原來的永輝超市改造而來。

全球來看，倉儲會員店的典范要屬Costco和山姆，兩者在進入中國后，迅速爆紅，山姆會員店直接帶動中國沃爾瑪銷售額正增長，Costco店內更是人潮如涌。

Costco在中國兩家門店的盛況，讓中國同行側目之余內心也是蠢蠢欲動。盡管大環境不佳，Costco依舊在穩健增長，其在2022財年斬獲營收2269.54億美元，同比增長15.8%；凈利潤58.44億美元，同比增長16.7%。芒格甚至聲稱Costco是他終生不賣的股票。

但與靠會員費為核心亮點的Costco不同，張軒松選擇了“非會員制”，相當于取消了入場門檻，任何人都可以到店消費。

這種形式就決定了永輝面向的依然是大眾消費群體，其運作的核心也與大賣場沒有太大的區別，靠的還是快速量販式售貨賺取差價。這也是永輝20多年的優勢所在。

需要指出的是，山姆、Costco誕生于歐美市場，這些國家地廣人稀，人們習慣于周末驅車前往郊區大采購。而亞洲國家高企的房價、快節奏的生活，導致市場環境、購物習慣和歐美大不相同。

而且，永輝倉儲店是在原有門店的基礎上改造升級，既可以節約成本，又可以快速鋪開，同時其選址也不會像Costco那般設在郊區，大多依然在市區。

商業定位上，山姆、Costco走的是中產、中高端路線，永輝倉儲店則更加親民、有煙火氣，定位于“民生倉儲店”、“家門口的倉儲店”。

仰仗永輝的供應鏈優勢，永輝倉儲店喊出“天天平價”的口號，甚至“一件也是批發價”。倉儲店的SKU數，也從過去的1萬多精簡到了6000以內（各店有所差異），通過單一SKU上形成更大的采購量，提升對上游的溢價能力，讓利于消費者。

正如張軒松口中的“民生永輝”，永輝倉儲店就是要蹚出一條符合中國本土的新思路。

到2021年底，永輝共開出了53家倉儲店，這些倉儲店獲得可比同店32.9%的高速增長。“永輝超市倉儲會員店2022年上半年銷售增長超過20%，明顯強于公司整體增速。”張軒松的再次嘗試終于看到了希望。

由于主打會員模式，山姆、Costco的業績增長重點在于續卡率，而永輝倉儲店的盈利則在于運營，這考驗著永輝的供應鏈、物流、選址、選品、門店效率等全鏈路，最終依賴的是全渠道的數字化建設。

這個重擔落在了李松峰的肩頭，在他的領導下，經過一年多努力，永輝自主研發的全鏈路零售數字化系統YHDOS基本實現了門店全覆蓋。

YHDOS就像高速公路一樣的基礎設施。“企業的數字化轉型已經鋪好了路，未來數據就可以像汽車一樣行駛在YHDOS系統上，真正讓數據價值的流轉和再造成為可能。”李松峰曾如此說道。

基于這一系統，永輝已初步實現了坪效、人效、品效方面“3個30%效率提升”的目標。

戰略明確，戰術得當，效率提升，有序退出虧損業務，盈利問題自然迎刃而解，在李松峰看來，“倉店合一”就是永輝打開盈利局面的一把“鑰匙”。同時，還可以依賴數字化系統快速規模化復制。

從盲目跟風，到自我反思，永輝一步步走出虧損泥潭。乘著2023年線下消費回暖的東風，永輝超市業績明顯改善，全年盈利可期。

曙光已現，曾經的商超一哥，擁有了再戰江湖的底氣。

02

生鮮，崛起時代

1971年，張軒松出生在福建福州一戶農民家庭，他當過兵，賣過酒，做過批發，最后瞄準了商超領域。

改革開放給予了張軒松和張軒寧兄弟施展拳腳的舞臺，在那個萬物競發，肆意生長的年代，張氏兄弟敢冒險，善變通，懂經營，他們在失敗中總結教訓，在成功中吸取經驗，最終從一個區域性的農貿商超成長為參天大樹。

而要知道，在世紀之交，福建既有本地首富陳發樹的新華都，還有中國臺灣的零售巨頭好又多、世界500強麥德龍，以及行業巨無霸沃爾瑪，張軒松的幾家小超市顯得勢單力薄，只能夾縫生存。

但在走訪后，張軒松反其道而行之。他另辟蹊徑，把生鮮品和服裝作為永輝的主業，將日用品、家電作為配套，創造出“永輝模式”。

彼時的新華都、沃爾瑪等商超都是大賣場模式，售賣的貨物以日用品、家電為主，生鮮只不過是輔助；張軒松認為，如果依葫蘆畫瓢，等待永輝的就只有失敗。

那時的農貿市場給人的印象普遍是“臟、亂、差”，福州政府下定決心對農貿市場進行整改。張軒松敏銳的察覺到其中的商機：“這是一塊空白的市場，也是洋巨頭的軟肋。生鮮本地屬性強，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領域并沒有優勢。”

2001年3月，福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業，破天荒地打造了“生鮮食品超市”的全新業態。同年4月，永輝超市有限公司正式成立。

與其他超市不同，永輝“生鮮區”的經營面積要占到整個超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場是從來沒有過的。

張軒松此舉創造了“永輝特色”，但也將直面生鮮難以保鮮和容易損耗的難題，這也是沃爾瑪等巨頭不愿染指生鮮的一大原因。

“只要肯鉆研，辦法總比困難多。”張軒松決定跳過中間環節，直接對接農場和農場主，向他們下訂單。他親自組建了300多人的采購團隊，要求員工與漁民一起打魚，現場挑貨，減少流通，還能保證產品新鮮。

永輝甚至設立了專項資金，幫農民墊付肥料、種子、新型農具等，收獲的農產品要全部賣給永輝，相當于“包銷到戶”。

一系列創新舉措，使永輝形成了“產供銷”一體化的經營模式，生鮮供應鏈也成為永輝屹立于商超江湖的核心武器。

“買生鮮，上永輝”的理念成功占領消費者心智。2010年，成立10周年之際，張軒松便帶領永輝超市登陸A股市場。

擁有了資本的助力，永輝踏上了最為風光的一段旅程。2018年永輝超市營收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數超千家。

2021年永輝營業額989億元，超過大潤發、華潤萬家，晉升為中國本土最大商超，與沃爾瑪中國也僅是伯仲之間。

2021年中國超市TOP10 來源：中國連鎖經營協會

張軒松敢于“冒行業之大不韙”的魄力，獨特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場時代走向巔峰，實現了“千億市值、千億營收、千家門店”的輝煌。

03

新零售

顛覆者的殘酷游戲

正如阿里、京東之于蘇寧、國美；正如拼多多、抖音電商之于阿里、京東。

中國零售史，成王敗寇的故事還歷歷在目，倘若躺在過往的功勞簿上停滯不前，就會落入“人為刀俎我為魚肉”的境地。

正如永輝以“生鮮模式”顛覆行業，猛然崛起一般，新零售的浪潮下，永輝又被拍成了前浪，成為了互聯網巨頭們顛覆的對象。

2018年，是永輝由盛變衰的轉折點。當年，永輝超市股價自巔峰開始滑落，凈利潤出現-18.52%的負增長。

永輝超市歷年凈利潤情況 來源：同花順

而這一年，正是阿里盒馬鮮生、京東7Fresh全國擴張的起點。

外有強敵環伺，內部卻是兄弟鬩墻，也正是在這一年，張氏兄弟宣布“分家”，創始人間的分歧和矛盾被徹底暴露出來。

張軒松偏保守，而張軒寧愈發激進。其實，兩人對新零售的大方向都是認可的，區別在于戰術打法。2018年6月的一次股東交流會中，張軒松坦言，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”

早在2015年，弟弟張軒寧就另起爐灶創辦永輝云創，張軒松口中的“超級物種”，就是其旗下重要的一枚棋子，主打“零售+餐飲+線上”的體驗式消費。此外，還有永輝生活、永輝APP等新零售業態。

但在資本加持下，永輝云創盲目擴張，卻因打法不清，釀下連年虧損的苦果。僅在2016年-2019年四年間，共計虧損超26億元。最終，永輝計劃關閉全國所有超級物種店，只留下福州的門店。

解除一致行動人關系后，張軒松于2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業務，相繼推出永輝買菜APP和永輝mini，定位“小業態社區生鮮店”，通過前置倉模式輻射3公里范圍內的社區居民，最快30分鐘送達。

但尷尬的是，這一模式依然沒有跑通，2019年永輝Mini開店573家，到2021年年底，永輝僅剩33家。

面對行業大潮，張軒松不甘“被革命”，他主動迎戰，超級物種、永輝mini店、永輝買菜、倉儲店等等通通嘗試了一遍。

最終，永輝付出了紛紛閉店的慘痛代價。模式走不通，難以找到盈利點。

2021年，曾在京東任職的李松峰擔任永輝超市CEO，著力向“科技永輝”轉型。張軒松也表示：“永輝將回歸到民生超市的原點。”

兜兜轉轉，永輝在倉儲店模式上找到了突破口，銷售增長明顯快于永輝整體增速，李松峰也指出“線上線下倉店合一的形式是最有希望看到盈利的機會。”

渡盡劫波，張軒松終于在這場殘酷的游戲中找到了制勝之匙。

2023年初的業績爆發，就是對他三年隱忍探索的回報。