來源/中國連鎖經營協會行業人才發展部

作者/凌力

2023年，社會生產、生活逐漸步入后疫情時代。零售、餐飲和生活服務業等連鎖企業積極把握消費市場回暖的良機，加快恢復生產經營，開足馬力，重拾信心。

從經營視角看，連鎖企業要深入挖掘多元化的消費需求，堅持把握和順應需求變化，找到差異化的競爭空間，優化自身價值創造的能力，并不斷提高價值創造的效率。而從管理視角看，無論是短期內的“降本增效”，還是布局長期的內功修煉，思考的基點仍來自前端消費需求變化滿足所傳導的業務變化。如果說價值創造的顯性成果是經營業績，那么價值創造的內核驅動則離不開“組織”與“人才”。結合去年協會在組織和人才方面的研究成果，淺談幾個建議。

01

組織層面

數字技術的應用在滿足消費者購物便利性的同時，也增加了企業連接消費者的觸點。對消費者時間、空間、場景上的延伸，使連鎖企業的內部價值鏈和外部生態圈都連接得更加緊密。由價值創造鏈條所傳導的組織變化方向就是，讓組織的連接更緊密，組織的響應更高效，組織內部單元更加開放，內外部生態體系協同共生。

1、連接更緊密

連接緊密主要體現在基于傳統部門職能設立的基礎上，加強組織內部的橫向貫通，例如通過增設“橫向管理”崗位，并設計配套的橫向協作機制，打破固有的部門壁壘，加強門店終端、采購、營運、營銷、供應鏈等各職能的工作協同，從職能管理向價值管理轉變，使組織內部更加通透，促進各職能間的信息傳導、成果共享與工作協同。

圖-基于消費者畫像洞察的職能協同（來自CCFA&北森《2022中國連鎖企業人才管理報告》）

2、響應更高效

響應高效主要體現在信息接收處理的速率與決策效率上。從近些年企業在組織優化方面的實踐看，組織架構扁平化是較為有效的方式之一。通過壓縮管理層級，使內部溝通鏈條縮短，能夠顯著提升組織的響應速度。另一種較為普遍的做法是，將企業后臺人員適度壓向前端，并將后臺職能充分融入各業務部門，讓消費者的聲音和業務決策可以更快速的雙向傳導，讓企業在應對市場變化時更具靈活性。

3、設計趨于開放協同

開放協同是組織內部分工方式與架構設計優化后的結果體現。在不確定性增加的今天，平臺型生態組織在滿足消費者需求和提升經營效益方面具有較明顯的優勢。從此前的調研來看，溝通與協同仍是不少連鎖企業的管理痛點。對連鎖企業而言，學會做減法、集中核心資源培育自身長板較為重要，其核心在于精準定位的基礎上，能夠系統、全面地整合多方核心資源，基于內外部專業化優勢，進行深度分工合作，從而滿足多方價值訴求，形成深度關聯、開放協同、共生共贏的生態體系，進而提升價值創造的能力與效率。

02

人員層面

現階段，連鎖企業的人才管理工作面臨基礎崗招工難且缺口大、對年輕人才的吸引力偏低、人才梯隊建設不足等挑戰。

1、提升崗位“含金量”，實現人效增長

先來談基礎崗位的用工。一直以來，連鎖企業的用工具有勞動密集型的特征，這其中的“密集”主要就體現在基礎崗位數量眾多且用工量大，崗位技術門檻相對偏低。隨著技術發展與精細化管理水平不斷提高，連鎖企業在規劃門店終端的人員編制以及用人要求時，需要同步考慮智能技術升級對門店人員結構和傳統工作模式的影響。實際上，越來越多簡單而重復的工作內容都將隨著技術應用的成熟而不復存在。這不僅可以有效促使連鎖企業提升多個崗位的工作效率，減少對人力的占用，緩解招工難的問題，更能夠讓員工將更多精力投放到與消費者互動和提升消費體驗的環節中。

從趨勢上看，連鎖企業需要通過一系列技術手段的改造，來切實圍繞消費者需求優化內部崗位工作設計，理清崗位的核心價值貢獻與非核心工作范疇，通過人機結合、靈活用工的方式來優化分工。讓部分基礎崗位不再“基礎”，只有提升崗位工作的專業技術“含金量”，才有助于企業提升對人才的吸引力，并實現總體人效的增長。

2、用事業吸引和保留年輕人才

在談及人才管理的痛點時，對年輕人才的吸引與保留通常會被很多企業的HR提及。盡管年輕人對連鎖行業的總體求職意愿偏低，但并非每家企業都是如此。從部分企業的實踐經驗看，年輕人的招聘、培養、使用與保留是需要一體化設計的，用事業吸引和保留年輕人才是關鍵。

結合新生代員工的特質，他們的工作訴求往往體現在對企業的認同感、個人的存在感以及工作的價值感等方面。企業文化、工作內容、管理方式等因素往往都會影響年輕人對企業的認同。面對新生代在招聘階段的“反響背調”，企業無需刻意迎合和過度包裝，但招聘初期即做好針對新員工的規劃設計尤為重要，包括基于崗位清晰的職業發展路徑和培養支持體系，入職后做好有效踐行和保障都是企業獲得認同的關鍵。

在存在感方面，面向年輕人才要格外關注工作授權，這是體現信任的重要方面。要給予年輕人寬廣的舞臺去施展，要給予及時的關注與工作反饋，過程中也要充分調配資源以幫助他們涉獵更多，成長更快。對于年輕人所處的職場迷茫期，更要充分關懷，輸入組織的溫暖，對他們進行必要的職業引導，減少雙方試錯的時間成本。

對年輕人來說，做一番事業遠比做一份工作更具有吸引力，自然工作的價值感和對企業的忠誠度也會更高。針對崗位的不同，有企業探索面向年輕人的內部創業機制，將業務單元劃小，以投資方式鼓勵其創業。這種方式不僅實現了將個體利益與集體利益的有效捆綁，也能充分調動其主觀能動性，在內部賽馬中發現人才。

圖-00后群體的個性觀察（來自CCFA&北森《2022中國連鎖企業人才管理報告》）

3、關注內生培養體系設計，提升成才率

此前的調研顯示，人才梯隊建設是多數連鎖企業在人力資源管理上面臨的挑戰之一，其中運營管理人才最為薄弱。運營線崗位是連鎖企業業務經營和拓展的關鍵崗位，特別是中高層運營管理崗位需要具備綜合經營管理能力，多以自主培養為主，外部引進為輔，培養周期相對較長，培養難度較高。因此企業對人才的培養質量與效率就顯得十分關鍵。崗位的人才成才率對于企業經營目標的達成與經營效率的提升極具影響。

從實踐經驗看，企業需要不斷優化內生培養體系設計。在早期選人階段就關注候選人的潛質，圍繞目標崗位的人才畫像，精準設計培養路徑，幫助人才準備和適應崗位。對高潛員工，要予以更多資源傾斜和關注，配備職業發展導師。在培養過程中，建議不苛求培養體系的大而全和一步到位。可采取訓戰結合的方式，引導員工在干中學，干中發現問題。針對崗位中遇到的真實挑戰，匹配更精準的學習資源。有企業還通過建立經驗萃取和成功實踐的推廣機制，充分發揮了內部員工的智慧，成功實現了經驗復制，起到事半功倍的效果。

圖-業務轉型下企業對員工的新要求（來自CCFA&北森《2022中國連鎖企業人才管理報告》）