來源/鯨商

作者/三輪

上周，馬云回國與阿里組織變革的時間完美契合，也給外界帶來了無盡聯想。事實上，大廠在“變”中求“新”，已是基本操作，就在今日（4月4日），拼多多做了大的組織變動。

3月28日晚，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。

“1”指一個阿里巴巴集團，“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團，“N”則指旗下多家業務公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿里未來可能新創設或投資的公司。

以上調整，讓阿里推動各項業務變得更加敏捷、決策鏈路更短，以便于公司更快地響應市場變化。并且，張勇強調，具備條件的業務集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。

俗話說終日乾乾，與時偕行。近年來，頻繁變動高層人員，組織架構的大廠不僅有阿里，還有京東、字節、拼多多、美團等企業，思變求存，時不我待。

01

阿里業務自我“搭臺”的底層邏輯

此次組織變革被稱之為阿里成立24年以來最重要的一次變革。消息放出后，3月28日，阿里巴巴美股開盤漲超11%。

具體而言，阿里旗下的六大業務集團和其他投資，由各自的首席執行官和董事會獨立管理。阿里巴巴集團計劃設立的六大業務集團分別是：

1.云智能集團(包括云、AI、釘釘等業務)，由阿里巴巴集團董事長兼首席執行官張勇兼任首席執行官;

2.淘寶天貓商業集團(包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、1688.com 等業務)，由戴珊擔任首席執行官;

3.本地生活集團(包括高德、餓了么等業務)，由俞永福擔任首席執行官;

4.國際數字商業集團(包括 Lazada、速賣通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com 等業務)，由蔣凡擔任首席執行官;

5.菜鳥集團，由萬霖擔任首席執行官;

6.大文娛集團(包括優酷、阿里影業等業務)，由樊路遠擔任首席執行官。

除了淘寶天貓商業集團未來仍由阿里巴巴集團全資擁有外，每個業務集團都將有獨立融資并尋求單獨上市的可能性。

這意味著云智能、本地生活、國際數字商業、菜鳥和大文娛業務需要分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制。以往阿里巴巴集團對旗下業務人、財、事的統管模式，已全面轉向控股模式。阿里以股東身份參與旗下各業務集團、業務公司董事會，行使股東權利、履行股東義務。

這或許是國內超大型互聯網企業的架構治理探索出一條新的路徑。正如張勇所說，“孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿里巴巴集團更像一個大底座，來給他們做好支撐。”

而自負盈虧，優勝劣汰，直面市場競爭的運作方式，對阿里旗下的每個業務來說，是新的挑戰。各業務的自主決策權更強，每年的業務規劃、市場響應、預算、薪酬福利都將由各業務自行決定。

以往的員工更像是螺絲釘，經過此番調整后的員工或許會激發出更多創造性。各業務的股權等激勵手段也會更加靈活，便于招攬人才。

在內網問答中，張勇也回答了這一點：“融資上市本質上就是市場檢驗，大到機構小到個人散戶，愿意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

另外，對于阿里而言，自2015年以來建立的“大中臺”能力將有序進入前臺，以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要。阿里巴巴集團作為控股母公司，其重心或將向創新發展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個天貓、阿里云。

總而言之，張勇接管整個阿里集團后，曾設置多種機制，試圖解決阿里業務、業態過多帶來的問題。經過此番變動，在當下發展階段的阿里，需要擁有更獨立的經營策略，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

張勇希望每一位阿里人回歸創業者狀態再出發，稱“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”。

02

今夕不同往日之“變”

回顧阿里巴巴發展歷程，其內部組織架構的調整總會在每個節點帶來技術和業務創新。

2005年，支付寶從淘寶中剝離，成為一家單獨的公司專門做支付平臺，之后就長出了螞蟻集團。

2010年，淘寶被拆分成“C2C+B2C+搜索”三個模式的部門，全面探索電商模式。到了2011年6月，淘寶網進一步“一拆三”，由此長出了一淘網、淘寶網和淘寶商城。當時阿里內部對于B2C還是C2C誰能跑出來，沒有達成共識，因此三家分拆，分頭試水跑結果。次年間，淘寶商城升級為天貓。

2012年7月，阿里巴巴宣布將原有6大子公司的體系調整為7大事業群，被稱為阿里史上的“七劍下天山”，各部門總裁直接向馬云匯報，阿里希望借此加強各事業部之間的合作。

僅半年后，7大事業群繼續拆分為25個事業部，進行內部賽馬，分權而治。這在當時馬云眼中被稱之為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。彼時，京東、唯品會等行業對手崛起，移動端流量興起，為了面對內外部市場環境變化，阿里需要給出應對策略。

2015年，阿里提出“大中臺，小前臺”戰略，以構建一個共享化、標準化、可復用的平臺，來支撐上層多樣化的業務需求，提升企業的效率和創新能力。此后該戰略升級成多元化治理模式，成為互聯網科技行業公司治理標桿。

到了2020年，張勇開始推動過經營責任制改革，又以四大板塊分立實現阿里巴巴多元化治理，成立多家獨立經營的環路公司。

緊接著，2021年，阿里宣布成立4個業務板塊，分別由4個大總裁代表集團分管。隨后，盒馬、飛豬、餓了么等業務分別成為獨立的環路公司，有自己單獨的薪酬、福利、預算和員工期權激勵機制。而淘特、淘菜菜等新業務也成長迅速。

阿里自誕生之日，到近幾年的屢次調整，不僅在員工管理做了很多變更，也讓管理者的思考方式隨之改變。而一直保持變化的原因，在于近兩年競爭日益激烈的電商賽道。

抖音、快手電商業務年年攀升，京東、拼多多還在不斷招商引資、優化服務。就連騰訊都屢次試水電商，希望分一杯羹。這意味著，阿里巴巴所面臨的競爭對手越來越多，挑戰也隨之增長了。

感到緊迫的阿里，正在全力托舉各大業務。目前，阿里云、菜鳥、lazada等多個業務已是市場頭部企業，盒馬、平頭哥等業務融資上市傳聞不斷。不過，外界對于六大業務的質疑聲從未間斷。在全員信中張勇表示，“解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關系的變革入手”。

而此次調整的結果如何，還有待時間檢驗。

03

與“隔壁”大廠之變的差異

在阿里頻頻調整的同時，其他大廠也沒閑著。

在營收層面，2022年京東突破萬億營收，為10462億元；阿里2022年自然年營收為8,645.39億元；拼多多年營收1306億元。而在GMV數據層面，2022年阿里為8.3萬億，京東為3.5萬億。拼多多增速最猛，從2021年的2.4萬億增長到2022年的4.8萬億。

在總營收上，京東（含自營）超過阿里。拼多多雖然營收不如京東、阿里，但在營收和GMV增速方面，拼多多作為電商后來者，可謂“一騎絕塵”。

除了數據，京東和拼多多在戰略層面也在不斷調整。在2022年，京東在零售集團進行了一次大調整，涉及的高管也是相對更負責具體業務的總裁、副總裁們。

其中，京東內部規模最大的3C家電事業群，此次被拆分成家電家居事業群和電腦通訊事業群。家電3C事業群是京東的看家業務。今年三季報中，京東電子產品及家用電器商品收入約1193億元，約占據京東零售當期總收入的56%，京東集團當期總收入的49%。

今年年初，京東更是拿出了“百億補貼”大招，決定用“低價”搶回用戶。

反觀拼多多，第四季度，其已調整戰略，重回“高投入”“快速擴張”路線，把目光放在海外市場。此前，拼多多在國內的戰略仍以農業為基礎，而根據“晚點LatePost”報道，Temu的業務優先級已經高于國內主站，并由拼多多核心高管COO 顧娉娉(花名:阿布)默認牽頭帶隊。把海外市場作為戰略項目，意味著拼多多正在尋找增量。
并且，4月4日，拼多多集團發布公告，經董事會批準，聯合創始人趙佳臻將出任執行董事和聯席CEO，與陳磊搭檔，共同管理公司業務。

另一方面，抖音快手仍在加速跑馬圈地。2022年，快手推出“快品牌”戰略，扶持小微商家的自有品牌，讓“白牌”向“快品牌”靠近。今年，在經濟恢復和行業激烈加劇的大背景下，程一笑用“修煉內功”來描述快手應對外部競爭的主要策略，力求通過平臺的差異化定位和高效經營能力，在廣告、電商、本地生活、快聘、房產等行業探索更多商業模式創新。在市場贏得一席之地。

字節跳動則在2021年進行了一場組織架構調整，成立TikTok和抖音、飛書、大力教育、火山引擎、朝夕光年等6大業務板塊，這6個業務中，抖音和TikTok是字節營收增長的主力，尤其是抖音電商。因此，在今年，抖音更是加強了對商城和本地生活的布局。

綜上所述，各大平臺在降本增效的同時，仍對組織內部大膽取舍。互聯網大廠們緊抓核心業務，對創新業務快速試錯，準備面對互聯網人口紅利見頂后的新“戰場”。

回到阿里的表現上，其市值從最高的將近9000億美元縮水70%多。經過此次調整，能否讓阿里業務重回“巔峰”，還需市場檢驗。但有行動，就是好開始。