來源/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/乾行

4月5日，一則名為“中國電科員工遭遇清明節(jié)強(qiáng)制加班后怒懟領(lǐng)導(dǎo)”的聊天記錄引發(fā)網(wǎng)絡(luò)關(guān)注，迅速登上各大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)熱搜榜。員工面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求節(jié)日加班該如何處理，以及員工權(quán)益維護(hù)等問題成為大眾關(guān)注之焦點(diǎn)。

在此前聯(lián)商網(wǎng)主辦的“2023中國超市周”上，胖東來創(chuàng)始人于東來曾怒斥“加班”文化，他表示：“在胖東來，你加班就是不行。你加班就是占用別人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。你剝奪別人的時(shí)間，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)。是什么概念呢？是不道德的。”

圖源：胖東來官網(wǎng)

作為區(qū)域性零售標(biāo)桿企業(yè)，胖東來尤為重視“愛與自由”企業(yè)文化建設(shè)。3月26日，胖東來還因設(shè)立委屈獎(jiǎng)登上熱搜。

據(jù)了解，“委屈獎(jiǎng)”的設(shè)立意在鼓勵(lì)員工做正確的事，獎(jiǎng)金在500元到5000元不等。用于比如員工制止某些不文明行為、遭到辱罵恐嚇等。此外，普通員工還有30天帶薪年假，管理層則是40天。

從于東來此前多次表態(tài)來看，其對(duì)于員工個(gè)人的福利待遇十分注重，認(rèn)為“懂得生活、才能創(chuàng)造生活”。

胖東來的成功雖有其自身獨(dú)特性，但也有不少經(jīng)營理念值得同行學(xué)習(xí)借鑒。

本文將深入探討胖東來的經(jīng)營模式，分析其成功背后的邏輯，真正去走進(jìn)這家影響一座城，改變一座城，溫暖一座城的“美好”企業(yè)。

01

從胖子店到胖東來

總部位于河南省許昌市的胖東來，現(xiàn)已經(jīng)擁有30多家經(jīng)營連鎖店，年銷額在70億元左右，旗下涵蓋專業(yè)百貨、電器、超市、珠寶、影院、餐飲和醫(yī)藥等多個(gè)業(yè)態(tài)。

回顧胖東來過去近三十年的發(fā)展，筆者認(rèn)為大致可以分為以下三個(gè)階段：

第一，艱苦創(chuàng)業(yè)期（1995年-1999年）。

1995年，經(jīng)歷過牢獄之災(zāi)的于東來和三名同伴在許昌開出第一家僅有40平米的望月樓胖子店，憑借“用真品換真心”的經(jīng)營理念贏得了顧客的信任和口碑；期間因1998年一場(chǎng)縱火案使他從零再次出發(fā)，新超市開業(yè)后僅用半年時(shí)間就走上正軌。1999年，于東來又開出了胖東來服飾量販店和鞋業(yè)量販店，并率先提出了“不滿意，就退貨”的服務(wù)理念。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

第二，成長(zhǎng)期（2000年-2005年）。

2000年，結(jié)合消費(fèi)者需求，于東來先后布局了胖東來面包房、胖東來電器、胖東來生活廣場(chǎng)、胖東來服飾鞋業(yè)大樓、胖東來通訊城等業(yè)態(tài)，豐富了其多元產(chǎn)業(yè)的布局。

筆者認(rèn)為，當(dāng)用戶對(duì)你產(chǎn)生足夠的信任時(shí)，你就可以為用戶提供更多的產(chǎn)品，從而借助多元的產(chǎn)品觸點(diǎn)再次提升了用戶服務(wù)體驗(yàn)，這是一個(gè)完美的增長(zhǎng)飛輪，而于東來恰恰深諳此道。

第三，成熟期（2005年至今）。

2005年胖東來走出許昌，在鄭州的東北角新鄉(xiāng)市開出了第一家市外分店——新鄉(xiāng)胖東來百貨。此后，胖東來整體開店步伐穩(wěn)健。

截至2023年2月，整體店數(shù)規(guī)模為13家門店。其中，綜合型商場(chǎng)8家（天使城、時(shí)代廣場(chǎng)、生活廣場(chǎng)、新鄉(xiāng)大胖、新鄉(xiāng)生活廣場(chǎng)、北海店、金三角店、禹州店）、1家大型服飾專業(yè)賣場(chǎng)（服飾大樓）、4家中型社區(qū)超市（云鼎店、人民店、勞動(dòng)店、金匯店）。

圖源：胖東來公眾號(hào)

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，胖東來商貿(mào)集團(tuán)2021年銷售額大約在70億，其中胖東來超市總體在30億左右。

可以看到，在過去十幾年，相較于高速發(fā)展、迅猛開店的零售企業(yè)，胖東來的發(fā)展顯得有點(diǎn)過早地進(jìn)入了平穩(wěn)期。看似失去了搶占市場(chǎng)增量的先機(jī)，實(shí)則基于“取舍”之道，于東來可以有更多的精力經(jīng)營好當(dāng)下規(guī)模體量的門店，通過組織賦能讓員工為顧客帶來更多的價(jià)值。

02

極致的“變態(tài)”服務(wù)

胖東來最為讓消費(fèi)者津津樂道是它被稱之為“變態(tài)”的服務(wù)：七天無理由退貨，7種不同型號(hào)的購物車，隨手取閱的烹飪菜譜，消費(fèi)全程隨處可見的貼心服務(wù)。

通過只有想不到?jīng)]有它做不到的“海底撈式”極致消費(fèi)體驗(yàn)，塑造“胖東來等于好服務(wù)”的品牌心智，使得廣大消費(fèi)者愿意持續(xù)不斷地到店消費(fèi)。

圖：胖東來發(fā)展早期

但對(duì)于任何一家零售企業(yè)而言，除了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，想要獲得經(jīng)營上的成功還需解決兩大問題。

第一個(gè)問題是，企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)群體是否具備消費(fèi)能力，同時(shí)這一消費(fèi)客群的數(shù)量要達(dá)到一定的規(guī)模。

現(xiàn)階段，胖東來拓店的兩大城市經(jīng)濟(jì)狀況都不錯(cuò)。其發(fā)源之地——許昌，在2022年以GDP 3746.8億位居中國百強(qiáng)市第82名，而新鄉(xiāng)也以GDP 3468.98億位居全國百強(qiáng)市第92位，這兩個(gè)城市在河南省18個(gè)地級(jí)市中排名分列第四和第六。

相較新鄉(xiāng)市，許昌市的經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)，它的人均GDP達(dá)到8.555萬元，位居全國人均GDP排名第74位，河南省第二位。

可以說，胖東來的生存土壤相對(duì)優(yōu)渥，從企業(yè)創(chuàng)立之初便具備了“地利”。

圖：不同城市對(duì)比

與此同時(shí)，過去28年，胖東來毫無例外也乘上了時(shí)代的東風(fēng)，三線城市許昌市的GDP以14%的復(fù)合增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。

城市經(jīng)濟(jì)的持續(xù)向好，意味著老百姓的生活水平不斷提高，相應(yīng)的消費(fèi)能力和意愿也隨之增強(qiáng)，對(duì)美好生活的向往也日益增長(zhǎng)。

圖：許昌市GDP

第二個(gè)問題是，企業(yè)在高效承接消費(fèi)需求的同時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)整體成本最優(yōu)，從而保證自身經(jīng)營必要的利潤(rùn)。

在這方面，胖東來不愧于零售行業(yè)標(biāo)桿之稱，而它之所以能夠高效承接、協(xié)同經(jīng)營，筆者認(rèn)為有以下四個(gè)方面的原因。

第一，河南作為農(nóng)業(yè)大省，第一產(chǎn)業(yè)占據(jù)GDP比重相比其他省市要高不少。

胖東來通過與洛陽大張、南陽萬德隆、信陽西亞和美三家的合作形成“四方聯(lián)采”，這一機(jī)制極大保證了商超百貨的引流品——生鮮品類的成本把控。

生鮮商品尤為考驗(yàn)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，“四方聯(lián)采”是胖東來在該品類上得以保持極低加價(jià)的關(guān)鍵。

第二，胖東來在經(jīng)營上通過生鮮超市作為引流利器，然后帶動(dòng)消費(fèi)者在其綜合性商場(chǎng)（包含生鮮、烘焙、服飾百貨、電器、珠寶、醫(yī)藥等多種業(yè)態(tài)）進(jìn)行消費(fèi)。

胖東來現(xiàn)有的13家門店有8家是綜合性商場(chǎng)，主要以高頻生鮮低毛利商品帶動(dòng)低頻高毛利商品的消費(fèi)，由此給胖東來帶來了較高額的利潤(rùn)空間。據(jù)悉，胖東來在2021年全年?duì)I收達(dá)到70億，實(shí)績(jī)頗為優(yōu)秀。

第三，零售商超、百貨企業(yè)，經(jīng)營部分成本的大頭就是租金。

三線城市的租金要遠(yuǎn)低于一二線城市，再加上部分連鎖零售企業(yè)認(rèn)為三線城市的消費(fèi)力有限因此很難實(shí)現(xiàn)盈利，故而很少能真正下沉，這使得胖東來在物業(yè)談判時(shí)有較強(qiáng)的議價(jià)能力，從而保證租金支出占整體營收成本比例保持在較低的水平。

第四，除租金外，最大的一筆支出是人員工資支出。

通過企業(yè)文化的熏陶以及遠(yuǎn)超同行的薪資待遇，可以激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，三個(gè)人可能可以高效完成五個(gè)人的工作量，但企業(yè)只需支付四個(gè)人的工資。這使得企業(yè)經(jīng)營發(fā)生的“設(shè)備折舊”、“水電費(fèi)”、“清潔費(fèi)”等都可以實(shí)現(xiàn)最低支出。

與此同時(shí)，胖東來通過發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來提高服務(wù)水平，從而為消費(fèi)者帶來賓至如歸的消費(fèi)體驗(yàn)，而后再借助消費(fèi)者口碑傳播來降低其相應(yīng)的廣告宣傳及促銷費(fèi)。

通過行之有效的降本方法，胖東來在整體成本支出上遠(yuǎn)低于同行，從而保證了企業(yè)經(jīng)營必要的利潤(rùn)。

圖源：銷售費(fèi)用構(gòu)成

總的來說，胖東來通過獨(dú)到的經(jīng)營管理策略，使消費(fèi)者收獲極致體驗(yàn)的同時(shí)，讓企業(yè)在開源與節(jié)流兩方面也形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由此確保了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

03

無法全國“復(fù)制”的原因

“胖東來模式”是否可以走向全國呢？筆者認(rèn)為很難。

宏觀層面來說，胖東來成功的基礎(chǔ)在于“地利”和“人和”。

其中，“地利”部分是很難再找到多個(gè)“許昌市”。因?yàn)槿�及以下的城市，現(xiàn)有的零售市場(chǎng)已趨于飽和，各區(qū)域零售商盤據(jù)著自有的“一畝三分地”。

胖東來想要進(jìn)駐他城，必然陷入缺少有效的線下流量入口（黃金地理位置）的商場(chǎng)資源的被動(dòng)局面。優(yōu)質(zhì)商鋪資源通常已經(jīng)被當(dāng)?shù)亓闶凵虛?jù)為己有，甚至是物業(yè)自持。

面對(duì)這種零和博弈、有你沒我的競(jìng)爭(zhēng)局面，胖東來如果還是選擇走線下開店的傳統(tǒng)老路進(jìn)行拓展，那基本上是無法抵擋現(xiàn)在區(qū)域零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，最終只能虧損經(jīng)營，甚至關(guān)門閉店。

而“人和”部分，這是組織管理的問題。

“Retail is Detail”零售處處是細(xì)節(jié)，落實(shí)服務(wù)細(xì)節(jié)關(guān)鍵靠“人”。

持久推行胖東來的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，需要時(shí)間的積累與沉淀，并非一蹴而就、迅速鋪開的。再加上創(chuàng)始人于東來先生自身更希望是通過企業(yè)經(jīng)營來踐行“愛與自由”的價(jià)值觀，而不是為了多開店擴(kuò)規(guī)模。

換句話說，企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)營意志決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。

還有一個(gè)比較特別的原因是，對(duì)于任何零售企業(yè)來說，規(guī)模并不一定經(jīng)濟(jì)，超過了一個(gè)閾值反而成本會(huì)急驟上升。

圖：規(guī)模不經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

也就是說，在企業(yè)數(shù)量未達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的平均經(jīng)營成本會(huì)隨著開店數(shù)量的增加而減少。但過了臨界點(diǎn)后，由于需要拓建相應(yīng)加工中心、物流中心等配套設(shè)施，再加上相應(yīng)的管理復(fù)雜性的增加，那整體平均成本就會(huì)持續(xù)上升。

04

是否有“神話”的必要？

胖東來很難實(shí)現(xiàn)全國的復(fù)制擴(kuò)張，那對(duì)于其他零售企業(yè)來說，其成功經(jīng)驗(yàn)是否可以復(fù)制用于自身企業(yè)的發(fā)展呢？

筆者認(rèn)為，其經(jīng)營模式和管理方法還是非常值得借鑒學(xué)習(xí)的。

零售企業(yè)經(jīng)營的核心三個(gè)指標(biāo)：商品，服務(wù)及供應(yīng)鏈。

商品是承接消費(fèi)者需求的載體，對(duì)于線下零售場(chǎng)景而言，通過別出心裁的商品陳列可以使商品變得更具吸引力和生命力，引起消費(fèi)者的關(guān)注和停留從而帶來購買轉(zhuǎn)化。

胖東來在這方面做得相當(dāng)出眾，這也引來同行友商紛紛效仿。

圖源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

但同行想要copy不走樣，就需要企業(yè)員工具備服務(wù)體驗(yàn)的意識(shí)，這是胖東來的“軟實(shí)力”，也是同行們難以模仿、更別說超越的根本。

想要真正學(xué)習(xí)胖東來，那就需要從企業(yè)的組織文化入手，組織架構(gòu)以及相應(yīng)的薪酬體系都要進(jìn)行重構(gòu)，不破不立，但也轉(zhuǎn)型為艱。

供應(yīng)鏈方面，零售商超企業(yè)如果沒有像盒馬那樣重金進(jìn)行前期供應(yīng)鏈體系的布局投入，那就得像胖東來一樣，保持克制，在有限的區(qū)域內(nèi)控制供應(yīng)鏈的成本在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的臨界點(diǎn)內(nèi)，同時(shí)確保一定的彈性來支撐節(jié)假日期間的峰值消費(fèi)。這樣就可以使整體流通及交付成本最低，確保企業(yè)利潤(rùn)、正向循環(huán)。

總的來說，胖東來作為區(qū)域零售的代表，確實(shí)值得零售同行學(xué)習(xí)。

但伴隨新零售、全渠道時(shí)代的到來，頭部零售巨頭也將會(huì)下沉至三四線城市，這對(duì)胖東來來說將會(huì)是新的挑戰(zhàn)。如何在保證自身的優(yōu)勢(shì)同時(shí)，借助數(shù)智化技術(shù)來強(qiáng)化自身的經(jīng)營和管理效能？這將是它的新課題。