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整理/小索

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2022年中國(guó)便利店TOP100，廈門(mén)見(jiàn)福連鎖管理有限公司憑借2413家門(mén)店，排在第12名。這個(gè)起源于2006年的便利店品牌，正穩(wěn)扎穩(wěn)打地走在本土便利店品牌的一線，并不斷謀求發(fā)展。

4月26日，《聯(lián)商網(wǎng)》邀請(qǐng)了見(jiàn)福便利店董事長(zhǎng)張利——一個(gè)17年的便利店老兵，通過(guò)直播分享來(lái)談?wù)勊麑?duì)本土便利店發(fā)展的理解和想法。

以下為分享內(nèi)容：

今天的主題是本土便利店的發(fā)展，用官方的一句話(huà)來(lái)概括，那就是征途漫漫，惟有奮斗。我們要牢記這個(gè)教導(dǎo)，不停歇地努力去做。

今天的內(nèi)容分為三大部分：

一、回歸商業(yè)的本質(zhì)

二、從連鎖便利店出發(fā)

三、真正實(shí)現(xiàn)連鎖化

01

回歸商業(yè)的本質(zhì)

首先，一切要回歸商業(yè)的本質(zhì)。我們終歸是做商業(yè)的，有一些基本的法則和最底層的邏輯，不應(yīng)該去違背，甚至逃離，否則就會(huì)陷入迷茫和更糟糕的境地。

所以我總結(jié)了5條前人提出的商業(yè)原則，作為自己多年成長(zhǎng)過(guò)程中一直堅(jiān)持的底線思維：

科斯——降低交易成本

我們所有從事的商業(yè)活動(dòng)，無(wú)論是品牌營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、零售銷(xiāo)售還是供應(yīng)鏈管理，都要堅(jiān)持一件事，就是我們所有做的動(dòng)作是不是降低了交易成本，而且是總交易成本。

如果沒(méi)有降低總交易成本，就說(shuō)明我們的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯有悖于經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一些基本原則，就值得我們重新考慮要不要去做，千萬(wàn)不要自以為是，很多決策還是要回到基本點(diǎn)。科斯的降低總交易成本就是我們做任何商業(yè)模型的基本點(diǎn)。

德魯克——為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值

我們的所有商業(yè)活動(dòng)是不是能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值？如果不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，只想著自己，必然不可以長(zhǎng)久。

首先要界定我們的客戶(hù)是誰(shuí)，消費(fèi)者、員工、加盟商、合作伙伴、上游的原材料供應(yīng)商甚至是生產(chǎn)農(nóng)副產(chǎn)品的農(nóng)民，包括政府都是我們重要的客戶(hù)；再判斷我們的一切商業(yè)活動(dòng)是否為這些客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值。

波特——競(jìng)爭(zhēng)原則

波特的競(jìng)爭(zhēng)法則，遵循三個(gè)原則：

一是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指通過(guò)有效途徑，使總成本降低，以建立一種不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二是要差異化。如果沒(méi)有差異化，我們的企業(yè)未來(lái)一定不會(huì)有前途，那只能內(nèi)卷，而內(nèi)卷的結(jié)局就是大家共同受傷。要有共贏的思維，而不是單純的博弈，只有“你傷我”或者“我傷你”，這是非常不好的。

三是專(zhuān)一化，或者叫聚焦。我們做商業(yè)也要能夠聚焦在某一個(gè)行業(yè)或者某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，滿(mǎn)足客戶(hù)的部分需求。有許多同行就因?yàn)椴粔蚓劢苟鵂奚瓜隆Ｎ覀冏霰憷甑模绕涫潜就帘憷旮鼞?yīng)該專(zhuān)一化，安安心心地做便利店這一個(gè)事業(yè)，這個(gè)賽道、這個(gè)市場(chǎng)夠大，夠我們用一生，甚至幾代人努力奮斗，不能說(shuō)稍微有一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就跑來(lái)跑去的。

熊比特——?jiǎng)?chuàng)新法則

熊比特的創(chuàng)新法則有5條原則，我想重點(diǎn)說(shuō)一下，新品。如何創(chuàng)造新的商品、新的品類(lèi)，是非常重要的。如果沒(méi)有創(chuàng)造新的商品、新的品類(lèi)，就不可能解決客戶(hù)的新需求，而維持新客又要求新的組織、新的渠道。因此創(chuàng)新最重要的就是新品、新客、新渠道、新組織。當(dāng)然，還有區(qū)域性、人、材料等各方面的問(wèn)題，這里我就不一一展開(kāi)了。

巴斯夏——看得見(jiàn)的和看不見(jiàn)

從經(jīng)濟(jì)學(xué)上來(lái)講它叫做兩個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)者，一個(gè)叫好的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，一個(gè)叫壞的經(jīng)濟(jì)學(xué)者。好的經(jīng)濟(jì)學(xué)者可以看見(jiàn)“看不見(jiàn)的”，壞的經(jīng)濟(jì)學(xué)者只能看見(jiàn)“看得見(jiàn)的”。

比方說(shuō)，我們與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與客戶(hù)之間的關(guān)系，都是表面能“看得見(jiàn)的”，如果只計(jì)較這些，即使處處都贏了，最后產(chǎn)生的看不見(jiàn)的損失，尤其是人心上的內(nèi)在損失，是最可怕的。

我們不能夠既要面子又要底子，更多的要追求實(shí)際，不可能什么都要。

我們應(yīng)該更加在意看不見(jiàn)的收益，把和我們未來(lái)的合作伙伴、客戶(hù)、供應(yīng)商、加盟商、消費(fèi)者、員工甚至政府的關(guān)系維系好。

在行業(yè)內(nèi)有一句話(huà)，要把看得見(jiàn)的錢(qián)分出去，把看不見(jiàn)的錢(qián)賺回來(lái)，也就是我們要向效率、效能要效益，而不能向供應(yīng)商、加盟商要效益，這是一個(gè)非常重要的理念。

上述5個(gè)原則就是我這些年來(lái)一直堅(jiān)持在做的。加上一些我個(gè)人的理解，不一定正確，但仍然是商業(yè)的本質(zhì)，我們可以從這5個(gè)方向來(lái)約束自己。

02

從連鎖便利店出發(fā)

從連鎖化方面來(lái)講：

第一，要做好供應(yīng)鏈。不管怎么講，便利店做不好供應(yīng)鏈，一定沒(méi)有未來(lái)。我一直講，零售經(jīng)歷了租賃型零售業(yè)、商貿(mào)的批發(fā)型零售業(yè)、如今的制造型零售業(yè)，到未來(lái)一定是供應(yīng)鏈型零售業(yè)，就是徹底打通一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)，這才是未來(lái)零售業(yè)的核心。

第二，端好加盟這碗飯。前段時(shí)間有很多朋友都問(wèn)我，未來(lái)的便利店、連鎖店是以加盟為主好，還是以直營(yíng)為主好，我堅(jiān)定不移地選擇加盟。

如果有人反映加盟沒(méi)做好，可能是因?yàn)槲覀儧](méi)有找到合適的方法，但不能因此否認(rèn)加盟本身。

每一家便利店企業(yè)都可以有不一樣的加盟方式，比方說(shuō)，日本有日本的加盟方式；中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)有臺(tái)灣地區(qū)的加盟方式；國(guó)內(nèi)也可以有國(guó)內(nèi)的加盟方式。

目前，本土便利店的加盟之路還處在階段性、適應(yīng)性的時(shí)期，不能過(guò)早否認(rèn)它。端好加盟這碗飯非常重要。

第三，融入全渠道。不要迷戀區(qū)域性的成就，從而排斥全渠道的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)打破了如信息界面、交易界面等諸多屏障，貨物交易的屏障也最終會(huì)被打破。

可以說(shuō)，全渠道已經(jīng)成為連鎖企業(yè)的標(biāo)配了。但是同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，以線下為主的企業(yè)很難做好線上渠道，線上發(fā)家的企業(yè)要想做好線下也非常困難，這是企業(yè)的原始基因使然。不過(guò)即使艱難，但不能不去做，因?yàn)榭赡芪磥?lái)線下企業(yè)有80%的銷(xiāo)售在門(mén)店產(chǎn)生，而剩下20%則是在線上產(chǎn)生的。

包括見(jiàn)福自己，到今天，線上仍然做得不好。

最后，我們需要支撐好品牌。前面做供應(yīng)鏈、全渠道、加盟，都要有一個(gè)支撐點(diǎn)，就是品牌。

如果日系的便利店品牌為一級(jí)，作為參考，本土便利店品牌的層次，充其量在三級(jí)，還夠不上二級(jí)，所以做好品牌十分重要。

客戶(hù)對(duì)我們的認(rèn)知，無(wú)非是三件事：一個(gè)叫做產(chǎn)品品牌，比方說(shuō)煙、酒、飲料等；第二個(gè)是渠道品牌；還有心智品牌，如何融入消費(fèi)者的心智，這是我們未來(lái)十分重要的一項(xiàng)工作。

如何用供應(yīng)鏈、全渠道、加盟這三條凳子腿支撐好品牌，這就是我們做便利店的核心要素。更具體地來(lái)講：

第一，高密度開(kāi)店。既然要做品牌，密度不能太小，密度低了，效率一定低，我們的物流效率、配送效率、管理半徑以及品牌效應(yīng)都會(huì)被稀釋。所以說(shuō)高密度開(kāi)店，對(duì)我們的連鎖便利店非常重要。

第二，獨(dú)特的商品結(jié)構(gòu)。業(yè)內(nèi)有一句話(huà)叫做，“量小非君子，無(wú)獨(dú)不丈夫”。對(duì)供應(yīng)商來(lái)講，如果沒(méi)有“(足夠的數(shù))量”去談判，所有的交流都是無(wú)效的；同樣，如果不能提供獨(dú)特的商品結(jié)構(gòu)，加盟商和消費(fèi)者也不會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生相應(yīng)的依賴(lài)性。

第三，高效的物流配送系統(tǒng)。我們經(jīng)常談到臺(tái)灣地區(qū)、日本的便利店一天配送3次，甚至更多，它們寧愿提高配送頻率，也不愿意增加門(mén)店的周轉(zhuǎn)天數(shù)。而在國(guó)內(nèi)可能有一些我認(rèn)為不太好的或者錯(cuò)誤的理念，就是設(shè)置前置倉(cāng)。

是因?yàn)槲锪髂芰Ω簧希虐验T(mén)店當(dāng)倉(cāng)。門(mén)店是一個(gè)處理商品、消費(fèi)者、員工三者之間關(guān)系的空間，而不是倉(cāng)庫(kù)。所以我特別在意高效的物流配送，包括物響應(yīng)速度、供應(yīng)的彈性柔性以及配送的費(fèi)用等。

第四，智能化的信息系統(tǒng)。這是便利店發(fā)展無(wú)法避免的一環(huán)。像見(jiàn)福2,000多家門(mén)店、2,000多個(gè)商品，處在不同的商圈，怎么把這些串聯(lián)起來(lái)，怎么了解客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為等是一個(gè)智能化信息系統(tǒng)繞不過(guò)去的坎。

但是智能化的信息系統(tǒng)都很貴，追求高度智能化就像一個(gè)走進(jìn)無(wú)底洞，智能到什么程度才足夠，在我看來(lái)，夠用就好。不要為了數(shù)字化而數(shù)字化，為了智能化而智能化，一味追求只會(huì)走向歧途。需要注意的是，零售從業(yè)者是科技的應(yīng)用者，而不是科技的發(fā)明創(chuàng)造者。

03

真正實(shí)現(xiàn)連鎖化

未來(lái)我們一定要想盡一切辦法，真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)連鎖化。因?yàn)槲覀兊拿總�(gè)門(mén)店都是分散的，每個(gè)組織也比較分散。如果不能實(shí)現(xiàn)真真正正的連鎖，未來(lái)的處境會(huì)十分尷尬和艱難。

但是要形成規(guī)模化、效益化是很難的。在這個(gè)行業(yè)里，200家左右是連鎖化的第一個(gè)臺(tái)階；邁過(guò)去之后又面臨著500家的臺(tái)階，要思考如何升級(jí)物流配送體系、信息化系統(tǒng)；到了1000家，要考慮產(chǎn)品怎么做差異化；2000家以后，又面臨著組織的變革......

見(jiàn)福當(dāng)前就面臨著組織的變革，首先要變革的就是自己，組織變革的對(duì)象一定是要變自己，而不是改變別人。

我們經(jīng)常喜歡改變別人，但是大家一定要知道，這個(gè)世界上唯一可以改變的只有自己，而且改變自己都很難，像我這60歲的老頭子，生活習(xí)慣、說(shuō)話(huà)的方法已經(jīng)形成固定的模式了，想改變很困難。

我們必須清楚加盟和直營(yíng)的關(guān)系，清楚地理解直營(yíng)就是為了做好樣板工作，把所有的試錯(cuò)成本放到直營(yíng)門(mén)店，再把賺錢(qián)的直營(yíng)店拿給別人去加盟。

沒(méi)有加盟，規(guī)模無(wú)法擴(kuò)大，企業(yè)一定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

很多國(guó)內(nèi)的便利店都喜歡做直營(yíng)，認(rèn)為直營(yíng)容易做品牌、好管控。實(shí)際上，加盟的難度比直營(yíng)的難度要大得多，因?yàn)橹睜I(yíng)是同一思想的體現(xiàn)，而加盟是更多的參與者、更多的管理者共同努力。

我們經(jīng)常講一句話(huà)，不是你打敗了誰(shuí)，而是在你的商業(yè)模型里邊能夠團(tuán)結(jié)多少人。所以說(shuō)在做好加盟的過(guò)程中，加盟主的主鏈條非常重要。

第二，品牌化。前面講商品品牌，大多數(shù)的本土便利店仍然是靠來(lái)自制造商的品牌。礦泉水也好，可樂(lè)也好，去研究這些商品品牌如何在我們的便利店里面，通過(guò)場(chǎng)景的營(yíng)造、商品的組合和服務(wù)，變成我們的渠道品牌，再進(jìn)一步達(dá)到融入客戶(hù)心智的最高境界。

在一些地方，便利店已成為一種融入生活的生活方式，沒(méi)有便利店我們的生活將會(huì)非常不愉悅，這一點(diǎn)我們能做到嗎？目前，本土便利店距離建立心智品牌這一點(diǎn)，依舊十分遙遠(yuǎn)，但是我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。征途漫漫，惟有奮斗！

第三，標(biāo)準(zhǔn)化的SOP作業(yè)。我們?cè)?家、50家和500家的階段，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。我們是否能夠做到三個(gè)月一小梳理、一年一大梳理，用流程驅(qū)動(dòng)我們的存量市場(chǎng)，這是擺在我們每一個(gè)零售人跟前的問(wèn)題。

為什么有時(shí)候我們做不大、走不遠(yuǎn)？就是因?yàn)槲覀儧](méi)有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、不可復(fù)制，依賴(lài)的是人而不是組織。

標(biāo)準(zhǔn)化就是有效的依賴(lài)組織作業(yè)。比方說(shuō)，現(xiàn)在可口可樂(lè)的全球總裁是誰(shuí)？大多數(shù)人肯定都不知道，我也不知道，但是我們知道可口可樂(lè)天天都在拼命生產(chǎn)。因?yàn)樗皇且揽總�(gè)人運(yùn)作的，而是依靠組織的標(biāo)準(zhǔn)化SOP作業(yè)來(lái)運(yùn)作的。

同樣，我也不知道現(xiàn)在日本7-11的掌舵人是誰(shuí)，但我知道它確實(shí)做得比我們好不知多少倍。所以標(biāo)準(zhǔn)化就是我們未來(lái)要走的路。

第四個(gè)，現(xiàn)代化。我們是否有產(chǎn)品的研發(fā)？是否有對(duì)客戶(hù)的研究？是否有對(duì)我們的系統(tǒng)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)？如果沒(méi)有，那么我們?nèi)匀惶幵谝环N商貿(mào)狀態(tài)，就不是供應(yīng)型、更不是制造型的零售企業(yè)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)之中也會(huì)十分艱難。

對(duì)客戶(hù)的研究、產(chǎn)品的研發(fā)和系統(tǒng)的再開(kāi)發(fā)這三點(diǎn)就是現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，首先要設(shè)置這樣的組織機(jī)構(gòu)或者組織形式。

真正的連鎖，必然是連鎖化、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化的。如果做不到，就說(shuō)明我們的路途還很遙遠(yuǎn)。

最后，我想強(qiáng)調(diào)一下，未來(lái)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，有三件事特別重要：

第一，極致的性?xún)r(jià)比。沒(méi)有極致的性?xún)r(jià)比，產(chǎn)品一定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；

第二，差異性。沒(méi)有差異性，一定會(huì)陷入內(nèi)卷；

第三，能做得便宜還賺錢(qián)，那是真正的本事。

以下是問(wèn)答環(huán)節(jié)：

提問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)張總，大號(hào)供應(yīng)商把毛利壓得緊緊的，20%范圍的毛利怎么破？

張利：分享一下我個(gè)人的觀點(diǎn)，作為參考，不一定正確。

比如，我們煙的毛利大概百分之十幾，怎么去破？沒(méi)法破。很多大供應(yīng)商作為品牌商，把大量的資源投放于消費(fèi)者，是商品品牌的制造者，跟我們往往是寄生關(guān)系，也就是說(shuō)，單個(gè)便利店品牌在不在并不重要。如果見(jiàn)福不在了，人家依舊能賣(mài)得很好。

因此，我們還是要把自己的共生產(chǎn)品做好，比如說(shuō)，鮮食、咖啡、烘焙。便利店的自有品牌把共生產(chǎn)品做好了才是核心。

去年有個(gè)數(shù)據(jù)，臺(tái)灣地區(qū)的7-11，他們的自有品牌和鮮食會(huì)占到60%-70%的銷(xiāo)售額；而我們呢，突破30%的都很少，大部分仍在10%左右。

目前，我們對(duì)于渠道供應(yīng)商的依賴(lài)度還是很高，不是一朝一夕就能夠解除的。所以，逐步發(fā)展自有品牌，找到與我們共生的產(chǎn)品和供應(yīng)商，才是我們的未來(lái)之路。

提問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)張總見(jiàn)福便利店走向四川效果怎么樣？區(qū)域便利店異地化的難點(diǎn)是什么？

張利：首先要面對(duì)的難點(diǎn)就是，你的品牌的影響力在當(dāng)?shù)赜杏绊懥幔?o:p>

品牌沒(méi)有影響力，就要從0做起。見(jiàn)福進(jìn)入成都，從渠道品牌的概念上，幾乎就是從0做起。包括與供應(yīng)商建立信任關(guān)系等等，很多事情都是從頭開(kāi)始，十分艱難。

不過(guò)，跨區(qū)域發(fā)展是必須要走的，一條難而正確的道路。

提問(wèn)：見(jiàn)福便利店的自有品牌目前占比如何？有什么規(guī)劃和突破點(diǎn)？

張利：見(jiàn)福的自有品牌主要在鮮食、烘焙、咖啡這幾大塊，包括自建的鮮食工廠、烘焙廠還有推出的咖啡品牌，以及一些重品質(zhì)、不重品牌的中頻剛需類(lèi)產(chǎn)品。

其中，好一點(diǎn)的門(mén)店自有品牌的銷(xiāo)售占比在30%多一點(diǎn)，弱一點(diǎn)的門(mén)店則不到10%。實(shí)事求是地講，平均在20%上下，大概就是這樣。

提問(wèn)：怎么應(yīng)對(duì)低價(jià)折扣店的競(jìng)爭(zhēng)？

張利：首先，我個(gè)人認(rèn)為低價(jià)折扣店一定有他存在的價(jià)值。

我們不要總是想著去跟隔壁的門(mén)店競(jìng)爭(zhēng)，要多在乎客戶(hù)。這個(gè)著眼點(diǎn)要發(fā)生改變，以前我們習(xí)慣性地把重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，忘了誰(shuí)給我們飯，只記著誰(shuí)搶我們飯碗。

要好好對(duì)待給我們飯碗的人，忽略搶我們飯碗的人。盯住自己，讓自己更優(yōu)秀，可能才是解藥。

如果天天盯著別人做折扣，我們也跟著做折扣，就會(huì)變成價(jià)格內(nèi)卷。要注意，不要追著敵人去打，要讓敵人跟著我們跑，才能突圍，否則一定進(jìn)入別人的陷阱。

提問(wèn)：怎么看待門(mén)店督導(dǎo)的職能和對(duì)門(mén)店的價(jià)值，日本7-11的OFC對(duì)門(mén)店的賦能、指導(dǎo)是非常重要的，您認(rèn)為國(guó)內(nèi)能學(xué)到什么？

張利：首先，我們必須要去理解日本7-11的督導(dǎo)價(jià)值所在。

因?yàn)樗鼈?0%以上都是加盟店，督導(dǎo)需要在中間，把企業(yè)新的方法、新的工具、新的經(jīng)營(yíng)思想傳達(dá)給加盟者。

作為讓加盟店盈利的清道夫，更多的是要讓門(mén)店完成業(yè)績(jī)、提升收入。

對(duì)于督導(dǎo)在國(guó)內(nèi)的翻譯，我個(gè)人不是很理解，我認(rèn)為更恰當(dāng)?shù)氖欠⻊?wù)者——為加盟者提供方法、工具、經(jīng)營(yíng)邏輯，清除障礙，讓門(mén)店更好地達(dá)成目標(biāo)。

我一直認(rèn)為，督導(dǎo)非常非常重要。但是目前國(guó)內(nèi)相對(duì)做得不夠好，可能是因?yàn)槲覀兛偸钦J(rèn)為督導(dǎo)，是監(jiān)視、領(lǐng)導(dǎo)、督促、教導(dǎo)的意思。實(shí)際上，還是更多要以身作則，幫助門(mén)店清除盈利過(guò)程中的困難、達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)才是督導(dǎo)的核心工作。

提問(wèn)：目前發(fā)展加盟店，主要面臨的問(wèn)題是什么？連鎖化與標(biāo)準(zhǔn)化之間怎么更好平衡？

張利：發(fā)展加盟店的難點(diǎn)：第一，不能保證加盟的盈利。以見(jiàn)福為例，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)員工，我們的加盟會(huì)讓人賺錢(qián)嗎？還是發(fā)展人員僅僅是為了拿一點(diǎn)獎(jiǎng)金回家來(lái)忽悠別人？

第二，賺錢(qián)的店，你舍得給別人嗎？

第三，要發(fā)展加盟，你有那個(gè)本事嗎？有那個(gè)真材實(shí)料嗎？有那個(gè)獨(dú)特的商品嗎？有那個(gè)零售技術(shù)嗎？

好多人不太理解，零售還有技術(shù)嗎？我可以告訴大家，零售是一個(gè)高技術(shù)活，不是簡(jiǎn)單的買(mǎi)與賣(mài)，商品結(jié)構(gòu)怎么組合？一個(gè)牙膏配幾個(gè)牙刷，這些都非常難理解。少而全，小而美是便利店生存的唯一價(jià)值。

我覺(jué)得感覺(jué)，連鎖化和標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系，就像兩條腿，走一段路就要回過(guò)頭來(lái)整理一下。

先連鎖才能標(biāo)準(zhǔn)。5家、50家的標(biāo)準(zhǔn)和500家的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。到不同的階段后，信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、管理系統(tǒng)甚至組織系統(tǒng)都要全部作廢重來(lái)，所以往往沒(méi)辦法設(shè)計(jì)太遠(yuǎn)。

設(shè)計(jì)得太遠(yuǎn)，現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)成本很高；設(shè)計(jì)得太近，迭代成本很高；在這之間，如何做戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略資源的匹配，就是掌門(mén)人最主要的課題。

國(guó)內(nèi)的便利店，基本上都從零開(kāi)始做起的。而日系三大家都能夠做得比較好，是因?yàn)槿思乙呀?jīng)做了50年，我們不得不承認(rèn)，這50年的沉淀多么重要。

提問(wèn)：剛開(kāi)始加盟門(mén)檻到底要不要高？松散式好還是標(biāo)準(zhǔn)化好？

張利：加盟的門(mén)檻要不要高，是由你的品牌溢價(jià)能力決定的。

當(dāng)然，我希望加盟的門(mén)檻可以適當(dāng)?shù)馗咭稽c(diǎn)。如果太低，加盟者就不會(huì)真心愛(ài)惜；但是加盟門(mén)檻高的同時(shí)，也要考慮你的回饋是否高，這才是核心。

如果你給加盟者的回饋遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他的加盟費(fèi)用，這時(shí)候加盟的門(mén)檻再高都應(yīng)該的；相反，如果讓更多人加盟進(jìn)來(lái)，卻沒(méi)有賦予他們賺錢(qián)的能力，那么即使是倒貼錢(qián)，都叫騙子。

所以說(shuō)，加盟門(mén)檻高低是由便利店品牌的溢價(jià)能力以及標(biāo)準(zhǔn)化輸出的產(chǎn)品能力成正向關(guān)系。

至于是松散式好還是標(biāo)準(zhǔn)化好？當(dāng)然是標(biāo)準(zhǔn)化好。但無(wú)論是松散式還是標(biāo)準(zhǔn)化，最重要的是能不能賺錢(qián)。

如果能賺錢(qián)，加盟商就能服從管理；賺不到錢(qián)，加盟商就不會(huì)聽(tīng)話(huà)。

提問(wèn)：見(jiàn)福的差異化商品目前主要體現(xiàn)在哪？以及您覺(jué)得見(jiàn)福的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

張利：談見(jiàn)福難免有點(diǎn)尷尬。不好的就不談了；談好的又有點(diǎn)像王婆賣(mài)瓜。

但實(shí)事求是地講，見(jiàn)福這些年扎扎實(shí)實(shí)地做了供應(yīng)鏈，也是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的建立了產(chǎn)業(yè)園的便利店企業(yè)，把我們的烘焙廠、便當(dāng)廠、冷鏈物流、常溫物流以及我們協(xié)作伙伴的預(yù)制菜、肉制品加工廠，也包括我們的辦公、研發(fā)全部集合在一個(gè)產(chǎn)區(qū)里面，這樣子我們的管理效率就會(huì)大幅度提升。

其次，在產(chǎn)品的差異化方面有一些起色。今年1-4月份，我們同店同期的銷(xiāo)售額相比會(huì)有兩位數(shù)的增長(zhǎng)，主要增長(zhǎng)的來(lái)源，除了疫情解散之外，仍然是鮮食。沒(méi)做鮮食的門(mén)店，增長(zhǎng)得很小，大概不到5%；做了鮮食的門(mén)店都是兩位數(shù)的增長(zhǎng)，這是實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)。

所以說(shuō)，目前我們得到了一些比較好的成長(zhǎng)，也希望大家有機(jī)會(huì)能夠到廈門(mén)來(lái)交流學(xué)習(xí)，我隨時(shí)是歡迎的態(tài)度。

還是那句話(huà)，未來(lái)的零售業(yè)不是我們打敗了誰(shuí)，而是我們團(tuán)結(jié)了誰(shuí)；不是我們成為什么，是我們?nèi)谶M(jìn)整個(gè)中國(guó)零售業(yè)的大的海洋中去，成為其中的一份子，讓它都能夠滔滔不絕、經(jīng)久不息。

提問(wèn)：便利店現(xiàn)在是迎來(lái)黃金發(fā)展期嗎？您如何看待未來(lái)三五年的前景？

張利：未來(lái)便利店，不敢說(shuō)黃金期，但一定進(jìn)入整合期。

這個(gè)我可以很明確地說(shuō)，無(wú)論是我們被人家整合，還是整合別人，這個(gè)期限確確實(shí)實(shí)已經(jīng)來(lái)臨。

因?yàn)槲覀円呀?jīng)可以深深地感受到這個(gè)浪波，像海嘯一樣。

未來(lái)的三五年里，便利店一定會(huì)進(jìn)入整合期，這是無(wú)可避免的，市場(chǎng)給我們的時(shí)間并不是很充足了。