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整理/小索

根據中國連鎖經營協會發布的2022年中國便利店TOP100，廈門見福連鎖管理有限公司憑借2413家門店，排在第12名。這個起源于2006年的便利店品牌，正穩扎穩打地走在本土便利店品牌的一線，并不斷謀求發展。

4月26日，《聯商網》邀請了見福便利店董事長張利——一個17年的便利店老兵，通過直播分享來談談他對本土便利店發展的理解和想法。

以下為分享內容：

今天的主題是本土便利店的發展，用官方的一句話來概括，那就是征途漫漫，惟有奮斗。我們要牢記這個教導，不停歇地努力去做。

今天的內容分為三大部分：

一、回歸商業的本質

二、從連鎖便利店出發

三、真正實現連鎖化

01

回歸商業的本質

首先，一切要回歸商業的本質。我們終歸是做商業的，有一些基本的法則和最底層的邏輯，不應該去違背，甚至逃離，否則就會陷入迷茫和更糟糕的境地。

所以我總結了5條前人提出的商業原則，作為自己多年成長過程中一直堅持的底線思維：

科斯——降低交易成本

我們所有從事的商業活動，無論是品牌營銷、生產制造、零售銷售還是供應鏈管理，都要堅持一件事，就是我們所有做的動作是不是降低了交易成本，而且是總交易成本。

如果沒有降低總交易成本，就說明我們的商業模式和商業邏輯有悖于經濟學上的一些基本原則，就值得我們重新考慮要不要去做，千萬不要自以為是，很多決策還是要回到基本點。科斯的降低總交易成本就是我們做任何商業模型的基本點。

德魯克——為客戶創造價值

我們的所有商業活動是不是能為客戶創造價值？如果不能為客戶創造價值，只想著自己，必然不可以長久。

首先要界定我們的客戶是誰，消費者、員工、加盟商、合作伙伴、上游的原材料供應商甚至是生產農副產品的農民，包括政府都是我們重要的客戶；再判斷我們的一切商業活動是否為這些客戶創造了價值。

波特——競爭原則

波特的競爭法則，遵循三個原則：

一是總成本領先戰略，指通過有效途徑，使總成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。

二是要差異化。如果沒有差異化，我們的企業未來一定不會有前途，那只能內卷，而內卷的結局就是大家共同受傷。要有共贏的思維，而不是單純的博弈，只有“你傷我”或者“我傷你”，這是非常不好的。

三是專一化，或者叫聚焦。我們做商業也要能夠聚焦在某一個行業或者某一個細分市場，滿足客戶的部分需求。有許多同行就因為不夠聚焦而犧牲倒下。我們做便利店的，尤其是本土便利店更應該專一化，安安心心地做便利店這一個事業，這個賽道、這個市場夠大，夠我們用一生，甚至幾代人努力奮斗，不能說稍微有一點點成績就跑來跑去的。

熊比特——創新法則

熊比特的創新法則有5條原則，我想重點說一下，新品。如何創造新的商品、新的品類，是非常重要的。如果沒有創造新的商品、新的品類，就不可能解決客戶的新需求，而維持新客又要求新的組織、新的渠道。因此創新最重要的就是新品、新客、新渠道、新組織。當然，還有區域性、人、材料等各方面的問題，這里我就不一一展開了。

巴斯夏——看得見的和看不見

從經濟學上來講它叫做兩個經濟學者，一個叫好的經濟學者，一個叫壞的經濟學者。好的經濟學者可以看見“看不見的”，壞的經濟學者只能看見“看得見的”。

比方說，我們與供應商之間的關系、與客戶之間的關系，都是表面能“看得見的”，如果只計較這些，即使處處都贏了，最后產生的看不見的損失，尤其是人心上的內在損失，是最可怕的。

我們不能夠既要面子又要底子，更多的要追求實際，不可能什么都要。

我們應該更加在意看不見的收益，把和我們未來的合作伙伴、客戶、供應商、加盟商、消費者、員工甚至政府的關系維系好。

在行業內有一句話，要把看得見的錢分出去，把看不見的錢賺回來，也就是我們要向效率、效能要效益，而不能向供應商、加盟商要效益，這是一個非常重要的理念。

上述5個原則就是我這些年來一直堅持在做的。加上一些我個人的理解，不一定正確，但仍然是商業的本質，我們可以從這5個方向來約束自己。

02

從連鎖便利店出發

從連鎖化方面來講：

第一，要做好供應鏈。不管怎么講，便利店做不好供應鏈，一定沒有未來。我一直講，零售經歷了租賃型零售業、商貿的批發型零售業、如今的制造型零售業，到未來一定是供應鏈型零售業，就是徹底打通一產、二產、三產，這才是未來零售業的核心。

第二，端好加盟這碗飯。前段時間有很多朋友都問我，未來的便利店、連鎖店是以加盟為主好，還是以直營為主好，我堅定不移地選擇加盟。

如果有人反映加盟沒做好，可能是因為我們沒有找到合適的方法，但不能因此否認加盟本身。

每一家便利店企業都可以有不一樣的加盟方式，比方說，日本有日本的加盟方式；中國臺灣地區有臺灣地區的加盟方式；國內也可以有國內的加盟方式。

目前，本土便利店的加盟之路還處在階段性、適應性的時期，不能過早否認它。端好加盟這碗飯非常重要。

第三，融入全渠道。不要迷戀區域性的成就，從而排斥全渠道的發展。

互聯網打破了如信息界面、交易界面等諸多屏障，貨物交易的屏障也最終會被打破。

可以說，全渠道已經成為連鎖企業的標配了。但是同時我們也發現，以線下為主的企業很難做好線上渠道，線上發家的企業要想做好線下也非常困難，這是企業的原始基因使然。不過即使艱難，但不能不去做，因為可能未來線下企業有80%的銷售在門店產生，而剩下20%則是在線上產生的。

包括見福自己，到今天，線上仍然做得不好。

最后，我們需要支撐好品牌。前面做供應鏈、全渠道、加盟，都要有一個支撐點，就是品牌。

如果日系的便利店品牌為一級，作為參考，本土便利店品牌的層次，充其量在三級，還夠不上二級，所以做好品牌十分重要。

客戶對我們的認知，無非是三件事：一個叫做產品品牌，比方說煙、酒、飲料等；第二個是渠道品牌；還有心智品牌，如何融入消費者的心智，這是我們未來十分重要的一項工作。

如何用供應鏈、全渠道、加盟這三條凳子腿支撐好品牌，這就是我們做便利店的核心要素。更具體地來講：

第一，高密度開店。既然要做品牌，密度不能太小，密度低了，效率一定低，我們的物流效率、配送效率、管理半徑以及品牌效應都會被稀釋。所以說高密度開店，對我們的連鎖便利店非常重要。

第二，獨特的商品結構。業內有一句話叫做，“量小非君子，無獨不丈夫”。對供應商來講，如果沒有“(足夠的數)量”去談判，所有的交流都是無效的；同樣，如果不能提供獨特的商品結構，加盟商和消費者也不會對我們產生相應的依賴性。

第三，高效的物流配送系統。我們經常談到臺灣地區、日本的便利店一天配送3次，甚至更多，它們寧愿提高配送頻率，也不愿意增加門店的周轉天數。而在國內可能有一些我認為不太好的或者錯誤的理念，就是設置前置倉。

是因為物流能力跟不上，才把門店當倉。門店是一個處理商品、消費者、員工三者之間關系的空間，而不是倉庫。所以我特別在意高效的物流配送，包括物響應速度、供應的彈性柔性以及配送的費用等。

第四，智能化的信息系統。這是便利店發展無法避免的一環。像見福2,000多家門店、2,000多個商品，處在不同的商圈，怎么把這些串聯起來，怎么了解客戶的購買行為等是一個智能化信息系統繞不過去的坎。

但是智能化的信息系統都很貴，追求高度智能化就像一個走進無底洞，智能到什么程度才足夠，在我看來，夠用就好。不要為了數字化而數字化，為了智能化而智能化，一味追求只會走向歧途。需要注意的是，零售從業者是科技的應用者，而不是科技的發明創造者。

03

真正實現連鎖化

未來我們一定要想盡一切辦法，真正地實現企業連鎖化。因為我們的每個門店都是分散的，每個組織也比較分散。如果不能實現真真正正的連鎖，未來的處境會十分尷尬和艱難。

但是要形成規模化、效益化是很難的。在這個行業里，200家左右是連鎖化的第一個臺階；邁過去之后又面臨著500家的臺階，要思考如何升級物流配送體系、信息化系統；到了1000家，要考慮產品怎么做差異化；2000家以后，又面臨著組織的變革......

見福當前就面臨著組織的變革，首先要變革的就是自己，組織變革的對象一定是要變自己，而不是改變別人。

我們經常喜歡改變別人，但是大家一定要知道，這個世界上唯一可以改變的只有自己，而且改變自己都很難，像我這60歲的老頭子，生活習慣、說話的方法已經形成固定的模式了，想改變很困難。

我們必須清楚加盟和直營的關系，清楚地理解直營就是為了做好樣板工作，把所有的試錯成本放到直營門店，再把賺錢的直營店拿給別人去加盟。

沒有加盟，規模無法擴大，企業一定走不長遠。

很多國內的便利店都喜歡做直營，認為直營容易做品牌、好管控。實際上，加盟的難度比直營的難度要大得多，因為直營是同一思想的體現，而加盟是更多的參與者、更多的管理者共同努力。

我們經常講一句話，不是你打敗了誰，而是在你的商業模型里邊能夠團結多少人。所以說在做好加盟的過程中，加盟主的主鏈條非常重要。

第二，品牌化。前面講商品品牌，大多數的本土便利店仍然是靠來自制造商的品牌。礦泉水也好，可樂也好，去研究這些商品品牌如何在我們的便利店里面，通過場景的營造、商品的組合和服務，變成我們的渠道品牌，再進一步達到融入客戶心智的最高境界。

在一些地方，便利店已成為一種融入生活的生活方式，沒有便利店我們的生活將會非常不愉悅，這一點我們能做到嗎？目前，本土便利店距離建立心智品牌這一點，依舊十分遙遠，但是我們一定會實現。征途漫漫，惟有奮斗！

第三，標準化的SOP作業。我們在5家、50家和500家的階段，作業標準是不一樣的。我們是否能夠做到三個月一小梳理、一年一大梳理，用流程驅動我們的存量市場，這是擺在我們每一個零售人跟前的問題。

為什么有時候我們做不大、走不遠？就是因為我們沒有實現標準化、不可復制，依賴的是人而不是組織。

標準化就是有效的依賴組織作業。比方說，現在可口可樂的全球總裁是誰？大多數人肯定都不知道，我也不知道，但是我們知道可口可樂天天都在拼命生產。因為它不是依靠個人運作的，而是依靠組織的標準化SOP作業來運作的。

同樣，我也不知道現在日本7-11的掌舵人是誰，但我知道它確實做得比我們好不知多少倍。所以標準化就是我們未來要走的路。

第四個，現代化。我們是否有產品的研發？是否有對客戶的研究？是否有對我們的系統進行二次開發？如果沒有，那么我們仍然處在一種商貿狀態，就不是供應型、更不是制造型的零售企業，在未來的競爭之中也會十分艱難。

對客戶的研究、產品的研發和系統的再開發這三點就是現代化的標準。當然，首先要設置這樣的組織機構或者組織形式。

真正的連鎖，必然是連鎖化、品牌化、標準化和現代化的。如果做不到，就說明我們的路途還很遙遠。

最后，我想強調一下，未來零售業的競爭，有三件事特別重要：

第一，極致的性價比。沒有極致的性價比，產品一定沒有競爭力；

第二，差異性。沒有差異性，一定會陷入內卷；

第三，能做得便宜還賺錢，那是真正的本事。

以下是問答環節：

提問：請問張總，大號供應商把毛利壓得緊緊的，20%范圍的毛利怎么破？

張利：分享一下我個人的觀點，作為參考，不一定正確。

比如，我們煙的毛利大概百分之十幾，怎么去破？沒法破。很多大供應商作為品牌商，把大量的資源投放于消費者，是商品品牌的制造者，跟我們往往是寄生關系，也就是說，單個便利店品牌在不在并不重要。如果見福不在了，人家依舊能賣得很好。

因此，我們還是要把自己的共生產品做好，比如說，鮮食、咖啡、烘焙。便利店的自有品牌把共生產品做好了才是核心。

去年有個數據，臺灣地區的7-11，他們的自有品牌和鮮食會占到60%-70%的銷售額；而我們呢，突破30%的都很少，大部分仍在10%左右。

目前，我們對于渠道供應商的依賴度還是很高，不是一朝一夕就能夠解除的。所以，逐步發展自有品牌，找到與我們共生的產品和供應商，才是我們的未來之路。

提問：請問張總見福便利店走向四川效果怎么樣？區域便利店異地化的難點是什么？

張利：首先要面對的難點就是，你的品牌的影響力在當地有影響力嗎？

品牌沒有影響力，就要從0做起。見福進入成都，從渠道品牌的概念上，幾乎就是從0做起。包括與供應商建立信任關系等等，很多事情都是從頭開始，十分艱難。

不過，跨區域發展是必須要走的，一條難而正確的道路。

提問：見福便利店的自有品牌目前占比如何？有什么規劃和突破點？

張利：見福的自有品牌主要在鮮食、烘焙、咖啡這幾大塊，包括自建的鮮食工廠、烘焙廠還有推出的咖啡品牌，以及一些重品質、不重品牌的中頻剛需類產品。

其中，好一點的門店自有品牌的銷售占比在30%多一點，弱一點的門店則不到10%。實事求是地講，平均在20%上下，大概就是這樣。

提問：怎么應對低價折扣店的競爭？

張利：首先，我個人認為低價折扣店一定有他存在的價值。

我們不要總是想著去跟隔壁的門店競爭，要多在乎客戶。這個著眼點要發生改變，以前我們習慣性地把重點放在競爭對手身上，忘了誰給我們飯，只記著誰搶我們飯碗。

要好好對待給我們飯碗的人，忽略搶我們飯碗的人。盯住自己，讓自己更優秀，可能才是解藥。

如果天天盯著別人做折扣，我們也跟著做折扣，就會變成價格內卷。要注意，不要追著敵人去打，要讓敵人跟著我們跑，才能突圍，否則一定進入別人的陷阱。

提問：怎么看待門店督導的職能和對門店的價值，日本7-11的OFC對門店的賦能、指導是非常重要的，您認為國內能學到什么？

張利：首先，我們必須要去理解日本7-11的督導價值所在。

因為它們90%以上都是加盟店，督導需要在中間，把企業新的方法、新的工具、新的經營思想傳達給加盟者。

作為讓加盟店盈利的清道夫，更多的是要讓門店完成業績、提升收入。

對于督導在國內的翻譯，我個人不是很理解，我認為更恰當的是服務者——為加盟者提供方法、工具、經營邏輯，清除障礙，讓門店更好地達成目標。

我一直認為，督導非常非常重要。但是目前國內相對做得不夠好，可能是因為我們總是認為督導，是監視、領導、督促、教導的意思。實際上，還是更多要以身作則，幫助門店清除盈利過程中的困難、達成業績目標才是督導的核心工作。

提問：目前發展加盟店，主要面臨的問題是什么？連鎖化與標準化之間怎么更好平衡？

張利：發展加盟店的難點：第一，不能保證加盟的盈利。以見福為例，我經常會問員工，我們的加盟會讓人賺錢嗎？還是發展人員僅僅是為了拿一點獎金回家來忽悠別人？

第二，賺錢的店，你舍得給別人嗎？

第三，要發展加盟，你有那個本事嗎？有那個真材實料嗎？有那個獨特的商品嗎？有那個零售技術嗎？

好多人不太理解，零售還有技術嗎？我可以告訴大家，零售是一個高技術活，不是簡單的買與賣，商品結構怎么組合？一個牙膏配幾個牙刷，這些都非常難理解。少而全，小而美是便利店生存的唯一價值。

我覺得感覺，連鎖化和標準化的關系，就像兩條腿，走一段路就要回過頭來整理一下。

先連鎖才能標準。5家、50家的標準和500家的標準都不一樣。到不同的階段后，信息化系統、物流系統、管理系統甚至組織系統都要全部作廢重來，所以往往沒辦法設計太遠。

設計得太遠，現在的運營成本很高；設計得太近，迭代成本很高；在這之間，如何做戰略目標和戰略資源的匹配，就是掌門人最主要的課題。

國內的便利店，基本上都從零開始做起的。而日系三大家都能夠做得比較好，是因為人家已經做了50年，我們不得不承認，這50年的沉淀多么重要。

提問：剛開始加盟門檻到底要不要高？松散式好還是標準化好？

張利：加盟的門檻要不要高，是由你的品牌溢價能力決定的。

當然，我希望加盟的門檻可以適當地高一點。如果太低，加盟者就不會真心愛惜；但是加盟門檻高的同時，也要考慮你的回饋是否高，這才是核心。

如果你給加盟者的回饋遠遠高于他的加盟費用，這時候加盟的門檻再高都應該的；相反，如果讓更多人加盟進來，卻沒有賦予他們賺錢的能力，那么即使是倒貼錢，都叫騙子。

所以說，加盟門檻高低是由便利店品牌的溢價能力以及標準化輸出的產品能力成正向關系。

至于是松散式好還是標準化好？當然是標準化好。但無論是松散式還是標準化，最重要的是能不能賺錢。

如果能賺錢，加盟商就能服從管理；賺不到錢，加盟商就不會聽話。

提問：見福的差異化商品目前主要體現在哪？以及您覺得見福的核心競爭力是什么？

張利：談見福難免有點尷尬。不好的就不談了；談好的又有點像王婆賣瓜。

但實事求是地講，見福這些年扎扎實實地做了供應鏈，也是國內為數不多的建立了產業園的便利店企業，把我們的烘焙廠、便當廠、冷鏈物流、常溫物流以及我們協作伙伴的預制菜、肉制品加工廠，也包括我們的辦公、研發全部集合在一個產區里面，這樣子我們的管理效率就會大幅度提升。

其次，在產品的差異化方面有一些起色。今年1-4月份，我們同店同期的銷售額相比會有兩位數的增長，主要增長的來源，除了疫情解散之外，仍然是鮮食。沒做鮮食的門店，增長得很小，大概不到5%；做了鮮食的門店都是兩位數的增長，這是實實在在的數據。

所以說，目前我們得到了一些比較好的成長，也希望大家有機會能夠到廈門來交流學習，我隨時是歡迎的態度。

還是那句話，未來的零售業不是我們打敗了誰，而是我們團結了誰；不是我們成為什么，是我們融進整個中國零售業的大的海洋中去，成為其中的一份子，讓它都能夠滔滔不絕、經久不息。

提問：便利店現在是迎來黃金發展期嗎？您如何看待未來三五年的前景？

張利：未來便利店，不敢說黃金期，但一定進入整合期。

這個我可以很明確地說，無論是我們被人家整合，還是整合別人，這個期限確確實實已經來臨。

因為我們已經可以深深地感受到這個浪波，像海嘯一樣。

未來的三五年里，便利店一定會進入整合期，這是無可避免的，市場給我們的時間并不是很充足了。