來源/財經(jīng)無忌

撰文/山核桃

消費回暖的春風，不止體現(xiàn)在狂飆的“特種兵式旅游”里，也藏在消費賽道的投資復蘇里。作為曾經(jīng)的資本寵兒，咖啡賽道又再度成為了這場復賽中的領跑者。

根據(jù)機構(gòu)CIC灼識咨詢發(fā)布的《中國咖啡行業(yè)藍皮書》，去年1月至2023年3月，咖啡行業(yè)投融資事件達30起，最高單月有12家相關(guān)企業(yè)獲得融資，成為后疫情時代大消費中率先回溫的賽道。

過去一段時間內(nèi)，市場見證了“咖啡熱錢永不眠”。瑞幸出海新加坡，打響中國咖啡出海第一槍；轟轟烈烈的“咖啡下鄉(xiāng)”運動，小縣城涌現(xiàn)出新咖啡戰(zhàn)事；在咖啡的品類創(chuàng)新上，奶咖之后，茶咖、酒咖與各類地域特調(diào)，“咖啡+”模式儼然成為了品牌們吸睛的新手段。

咖啡行業(yè)正在回暖，但并非人人都能分到蛋糕。在業(yè)內(nèi)人士看來，此輪咖啡賽道呈現(xiàn)出新的特點。百聯(lián)摯高資本創(chuàng)始合伙人兼CEO高洪慶認為：“咖啡賽道火熱，跟消費賽道幾年前的火熱可能不太一樣，它的熱度更加理性，具有一定的抗周期效應。”

從市場格局來看，從星巴克一家獨大的“寡頭時代”，到后來的“諸神混戰(zhàn)”，如今隨著瑞幸等品牌掀起“咖啡中國式創(chuàng)新”，中國咖啡正在進入新洗牌期。

01

回暖的中國咖啡

失去光環(huán)的星巴克

宏觀數(shù)據(jù)之外，咖啡賽道的整體回暖從行業(yè)玩家交出的財報答卷中，也清晰可見。

盡管過去幾年里，市場對咖啡這一萬億賽道始終同時存在著悲觀與樂觀兩種情緒，但僅從瑞幸和星巴克中國兩大巨頭的財報成績單來看，消費緩慢復蘇下，咖啡賽道增長的勢頭與勢能依舊可觀。

面向2023的開年，瑞幸咖啡和星巴克的單季業(yè)績均呈現(xiàn)出明顯回升，管理層均對中國咖啡市場給予了樂觀的評價。拓店計劃也寫在了發(fā)展規(guī)劃中。

但具體到業(yè)績細節(jié)，從經(jīng)營規(guī)模、盈利能力以及運營能力來看，瑞幸與星巴克又呈現(xiàn)出明顯的差異。

首先在經(jīng)營規(guī)模上，星巴克終迎“遲來的春天”，但瑞幸的表現(xiàn)則更為穩(wěn)健。

中國市場頻頻折戟后，截至2023年4月2日，星巴克在單季收入與同店銷售額上終于打了一回“翻身仗”。財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國單季凈收入近8億美元（約為54億人民幣），同比增長了3%；

具體到門店表現(xiàn)，星巴克中國單季同店銷售額同比增長了3%，同店交易量增長了4%，這也是星巴克中國自2021財年第三季度以來首次實現(xiàn)同店銷售額正增長。

相比星巴克在中國市場的個位數(shù)增長，延續(xù)此前高增長的姿態(tài)，瑞幸的增長表現(xiàn)則更為驚人。

“驚人”之處在于，在已達到一定體量的收入規(guī)模下，瑞幸的一季度成績回到了此前的“高增長年代”。

一方面，瑞幸單季度總收入增長超過80%，達到歷史最高水平，不管是自營收入還是來自聯(lián)營門店的收入也都創(chuàng)造了歷史新高。僅從總收入增速與門店表現(xiàn)看，瑞幸的表現(xiàn)明顯優(yōu)于星巴克。

截至2023年3月31日，瑞幸第一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長84.5%。

比起星巴克單店銷售額的“正增長”，第一季度瑞幸自營門店同店銷售增長率為29.6%。

門店收入方面，今年一季度瑞幸依舊取得穩(wěn)健增長。其中，自營門店收入達31.40億元，較2022年同期增長74.9%，聯(lián)營門店第一季度收入為11.35億元人民幣，同期增長106.7%。

單店銷售與收入的高速增長，不僅意味著瑞幸單店模型的優(yōu)化，同時從增長幅度來看，瑞幸的成長性也不斷被驗證。

另一方面，對比兩大巨頭的門店規(guī)模與擴張速度，瑞幸進一步拉開了身位優(yōu)勢，已實現(xiàn)了絕對意義上的反超。

2023年第一季度，星巴克中國市場凈增門店153家，開店數(shù)比上一季度增長了一倍以上，星巴克門店總數(shù)達到6200家。

而瑞幸一季度門店凈增超1000家，月均新增門店379家，到第一季度末，瑞幸總門店數(shù)已逼近“萬店規(guī)�！�。

對零售行業(yè)而言，“萬店”意味著連鎖化、規(guī)�；c一體化。換句話說，即將步入“萬店時代”的瑞幸，實則也帶領中國咖啡行業(yè)進入了一個新階段。

其次在盈利能力上，盡管激烈的市場競爭下，星巴克與瑞幸都呈現(xiàn)出了極強的規(guī)模效應，利用成本優(yōu)勢拉動利潤水平。

但我們發(fā)現(xiàn)，星巴克與瑞幸的利潤率水平在縮小差距，瑞幸“收入增長+成本優(yōu)化”的飛輪效應逐漸顯現(xiàn)。

從根源上來看，連鎖咖啡都是通過構(gòu)建高質(zhì)量的單店模型，借助連鎖模式的規(guī)模效應，攤薄成本。此前，星巴克就通過對費用端的管控，提升經(jīng)營效率，一度在危機中也保持了17%的營業(yè)利潤率。

得益于成本與費用端的優(yōu)化，瑞幸的經(jīng)營利潤率上升至15%，自營門店第一季度的利潤率也提升至25.2%，已逼近旺季水平。

最后則是運營能力，體現(xiàn)在品牌對中國用戶的吸引力。在品牌營銷上，星巴克與瑞幸都有一套自己的方法論，出圈的營銷事件也并不鮮見。但反映在具體的用戶數(shù)據(jù)與用戶畫像上，星巴克正在步入自己的“中年危機”。

截至今年一季度，瑞幸累計消費客戶數(shù)達1.5億，其中，3月消費客戶數(shù)突破3000萬，創(chuàng)歷史新高。星巴克方面，截至4月2日，活躍會員數(shù)反彈至1780萬，此前星巴克曾面臨嚴重的用戶流失問題。

來自機構(gòu)百觀科技的一份消費者賬單調(diào)研顯示，瑞幸的用戶留存率明顯高于星巴克。該機構(gòu)的調(diào)研報告同時反映出星巴克用戶結(jié)構(gòu)上的老化問題。瑞幸的用戶畫像呈現(xiàn)出年輕化、城市下沉等趨勢，但星巴克變化不大。

不可否認的是，曾在中國市場頂著耀眼光環(huán)的星巴克，在瑞幸等本土咖啡品牌的阻擊中，已呈現(xiàn)出了明顯的增長頹勢。

02

瑞幸掀起的

“咖啡中國式創(chuàng)新”

星巴克在中國跌落神壇，關(guān)鍵原因仍在于戰(zhàn)略的“水土不服”。

就商業(yè)定位而言，星巴克在中國市場依舊遵循了過往“第三空間”的愿景，但卻缺乏對中國咖啡市場更精細化的洞察。

中國消費市場的復雜性與尚未成熟的咖啡文化土壤，讓中國咖啡賽道的玩家同時兼具兩重身份角色：一重是咖啡文化的宣教者，它們必須通過獨創(chuàng)的產(chǎn)品與品牌營銷拓展咖啡的受眾群，提升滲透率；另一重身份才是生意人，通過建立自己的商業(yè)模式與復制成熟的單店模型，形成穩(wěn)定持續(xù)的供給。

正因如此，星巴克的失意，其實并不是偶然。復盤瑞幸們的成功，也是源自供需兩側(cè)對咖啡市場獨特的“中國式創(chuàng)新”。

此類創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在場景、產(chǎn)品與品牌三方面。

第一重創(chuàng)新體現(xiàn)在場景上。區(qū)別于星巴克“第三空間”式的沉浸式體驗，瑞幸通過合理的價格與門店分布，利用“即買即走”的“自提+外賣”的快取模式，加速中國咖啡“日常化”，更強調(diào)極致的效率，讓“喝一杯咖啡”變得觸手可及。

第二重創(chuàng)新則是產(chǎn)品機制的差異。如果說星巴克定義了何為咖啡，那么瑞幸們則詮釋了“什么是中國咖啡”。

在外界看來，瑞幸的競爭優(yōu)勢在于高頻的上新機制與層出不窮的爆款產(chǎn)品。從厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵再到今年一季度首周銷量就達到447萬杯的碧螺知春拿鐵，在行業(yè)苦于同質(zhì)化的當下，瑞幸卻總能制造出具備普適性的長紅大單品。

瑞幸的破局點就在于利用數(shù)字化能力，抓住了中國消費者“要什么”和“不要什么”，通過系統(tǒng)化與流程化的研發(fā)機制，內(nèi)化為可持續(xù)的推新能力，找到趨勢中的“確定性”。

瑞幸較早地洞察到大多數(shù)的中國消費者“不要什么”——不喜歡咖啡的苦味，因此建立了“大拿鐵”戰(zhàn)略，圍繞咖啡的奶咖化這一研發(fā)方向，建立了厚乳、生椰、絲絨“拿鐵三劍客”，形成了自己的產(chǎn)品基本盤，這一“固定招牌菜單”為瑞幸增強了抗風險性。

以瑞幸一季度的爆款產(chǎn)品“碧螺知春拿鐵”為例，這款春季限定，通過“茶+咖+奶”的組合，本質(zhì)還是“大拿鐵”戰(zhàn)略的延伸。而瑞幸選擇碧螺春和綠茶茶底，實則也是考慮到上述口味年輕人的接受程度更高。

在形成穩(wěn)定的產(chǎn)品基本盤后，由于當前中國消費者能接受的飲品菜單結(jié)構(gòu)尚沒有定論，為了了解消費者“要什么”，瑞幸通過高頻的推新來摸索菜單的邊界，這也是為什么瑞幸至今仍保持著平均每年上新百款產(chǎn)品的節(jié)奏，平均3-4天就能推出一款新品。

這種確定性的底氣是瑞幸一套數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)。用瑞幸咖啡高級副總裁周偉明的話來說：“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)�！�

前端市場上飲品的流行趨勢，各類原料和口味，消費者舌尖的酸、苦、甜，都被瑞幸一一量化為數(shù)值，由此形成無數(shù)的產(chǎn)品組合，再借助產(chǎn)品研發(fā)部門以及測試部門的通力合作，新品迅速推向市場，得到消費者反饋，再反哺已有的創(chuàng)新機制。

借助高效的數(shù)字化創(chuàng)新機制，瑞幸實則跑通了一套高壁壘的產(chǎn)品研發(fā)SOP，這套標準化的研發(fā)體系加速瑞幸的規(guī)�；瘮U張。

第三重創(chuàng)新則是在品牌文化的建構(gòu)上。

瑞幸和星巴克另一大不同點在于對咖啡文化的理解。星巴克強調(diào)精英式的小資生活，瞄準的是中產(chǎn)階級。而瑞幸則是推動咖啡的大眾化，讓咖啡真正地成為消費者的日常飲品。

對這屆年輕人而言，顯然更喜歡平視，而非仰視。

瑞幸通過一系列的社交化營銷，主動融入與陪伴年輕人的日常，讓咖啡超越飲品本身的邊界，成為年輕人的社交貨幣。

無論是深受大家喜愛的卡通IP線條小狗、哆啦A夢和悲傷蛙，還是與產(chǎn)品十分契合的《JOJO的奇妙冒險：石之�！罚鹦业拿靠盥�(lián)名都準確踩準年輕人的喜好，被網(wǎng)友戲稱為“瑞幸，你是懂年輕人的”“瑞幸，次次聯(lián)名都深得我心”。

在社交媒體上，“瑞嗎”“今天瑞點啥”成了年輕人的新口頭禪。很多上班族都自稱自己是“瑞幸打工人”。無論是加班、學習亦或是紀念日，“喝一杯瑞幸”已成為了年輕人們的新日常。

也正因這種平視的品牌價值，瑞幸的“年輕化濃度”遠高于其他咖啡品牌。

《中國城市連鎖咖啡消費報告》數(shù)據(jù)表明，在國內(nèi)新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸達到了25%以上，而在新一線城市和二線城市的學生用戶占比中，瑞幸也達到了16%的水平。

場景、產(chǎn)品與品牌的三重中國式創(chuàng)新，是瑞幸們在中國咖啡市場成功的原因，這或許也是值得星巴克思考與取經(jīng)之處。

03

中國咖啡的“雙巨頭”年代

誰將更勝一籌？

回到行業(yè)本身的競逐，從營收規(guī)模與品牌認知端的表現(xiàn)來看，當下中國咖啡市場也已形成了明顯的梯位分布：

星巴克與瑞幸憑借不同的商業(yè)定位與發(fā)展路徑，“雙巨頭”牢牢占據(jù)著中國咖啡的第一梯隊；以加盟模式與低價優(yōu)勢為主的NOWWA咖啡與幸運咖、精品咖啡Manner、背靠大集團的Tims中國等品牌形成了第二梯隊；第三梯隊則呈現(xiàn)出“混戰(zhàn)”局面，為不同區(qū)域不同特色的區(qū)域型精品咖啡。

隨著中國咖啡步入“雙巨頭”年代，以及消費者教育的逐步完成，星巴克與瑞幸的競爭將進入白熱化的階段。

這場無限游戲的賽點又在何方？

我們認為，玩家們將圍繞下沉市場、供應鏈建設與精細化運營三方面展開新的競爭。

首先，隨著高線城市進入存量競爭，咖啡玩家圍繞低線城市的競逐，是擴張策略的關(guān)鍵。

在這場咖啡下鄉(xiāng)運動中，瑞幸與星巴克這類頭部品牌的優(yōu)勢在于流量效應，品牌優(yōu)勢能讓其在選址與租金談判上擁有更多話語權(quán)。一些平價品牌如幸運咖等盡管在下沉市場也有布局，但走的是“以價換量”模式，二者是完全不同的路徑。

品牌效應解決了流量焦慮，但以往咖啡品牌難以攻入下沉市場的另一重原因，在于經(jīng)營效率的低下，難以保證穩(wěn)定的收益。

而瑞幸的解法是聯(lián)營模式，通過瑞幸的數(shù)字化能力，聯(lián)營門店在低線城市既實現(xiàn)了門店模型的差異化，又實現(xiàn)了快速下沉。

一位瑞幸的聯(lián)營合伙人在接受《咖門》采訪時表示：“（瑞幸）選址失誤率低，基本上剛開業(yè)的門店，經(jīng)過短暫養(yǎng)店期，都能達到日出數(shù)百杯的銷量�！�

財報中的增長數(shù)據(jù)也印證了聯(lián)營模式在下沉市場的潛能。截至第一季度末，瑞幸聯(lián)營門店已達到3041家，2023年1月底，瑞幸又開啟新一輪新零售合作伙伴招募計劃，此輪招募覆蓋全國15省80個城市。

業(yè)績交流會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一也對瑞幸的市場空間給予期待：“無論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多，市場空間遠遠沒有達到飽和”。

其次，是供應鏈建設。成熟咖啡品牌大多重視供應鏈建設，對上游供應鏈的掌握影響產(chǎn)品品質(zhì)與議價能力，也能為品牌贏得成本優(yōu)勢。

包括瑞幸在內(nèi)的多家品牌都在近年來加碼源頭供應鏈。瑞幸江蘇烘焙基地在去年12月破土動工，在財報交流會上，瑞幸管理層透露，位于云南保山的生豆處理廠也將在今年年底動工。

對品質(zhì)的重視，也讓咖啡品牌們逐步“卷”向了原產(chǎn)地的“最后一米”。近日，“生豆進口大戶”瑞幸就宣布在全球知名優(yōu)質(zhì)咖啡原產(chǎn)地埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴成立辦公室，這一原料本地化的動作，將進一步提升瑞幸對咖啡豆品質(zhì)的把控能力。

長期來看，供應鏈投入將成為衡量一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)的關(guān)鍵。

最后，消費端的私域運營與數(shù)字化能力，將成為企業(yè)的護城河之一。一方面在精細化運營的趨勢下，品牌需要進一步提升經(jīng)營效率，另一方面，基于用戶忠誠度的維護，品牌也需要借助數(shù)字化能力為產(chǎn)品與品牌護航。

當前，星巴克開啟“第四空間”轉(zhuǎn)型，通過以星巴克APP為主的平臺，加強數(shù)字化服務。對瑞幸來說，私域曾是瑞幸重生的關(guān)鍵詞之一，而不斷加碼的技術(shù)投入讓瑞幸也已進化為一家技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)。在門店選址、供應鏈采購、用戶營銷以及門店管理等各業(yè)務環(huán)節(jié)，瑞幸都已實現(xiàn)了全流程的數(shù)字化。

可以肯定的是，在中國咖啡的“雙巨頭”年代，目前星巴克與瑞幸需要做的還有很多，短期來看，“雙強格局”將會是常態(tài)。但長期來看，下沉市場的拓展、供應鏈的建設與數(shù)字化能力，都是中國咖啡必須要走過的路。這條路沒有捷徑，必須要具備長期主義的耐心。