6月15日，由聯商網主辦的2023聯商網大會在浙江杭州良渚洲際酒店隆重啟幕。

本次大會以“從心到心”為主題，是對當下零售發展環境和消費趨勢演變下的真切感召和呼應。我們堅信，零售的外部環境和應對變革千變萬化，唯有從心到心，才能找到穿越時光的真實有效的解法，從而贏得一份從容、篤定和自信。

在下午圓桌對話環節，圍繞“商業力突破”議題， 聯商網供應鏈服務中心總經理楊小華與蘇寧易購快消總裁張奎、天虹超市總經理王濤、奧特樂創始人陳誠、鮮豐水果總經理吳濤、酣客君豐CEO楊帆王濤展開了一場精彩對話。

以下是圓桌對話主要內容（經聯商網編輯）：

楊小華：目前大環境下，從消費者、商品、供應鏈到渠道端肯定遇到了一些挑戰，各位理解的挑戰是什么？做好自己的關鍵點是什么？

張奎：2013年之前，家樂福中國有過自己的輝煌，許多企業家將家樂福古北店當做自身改革和模仿的樣板。家樂福在中國的發展之所以會出現激烈動蕩，我認為是沒有捕捉到時代的脈搏。

2019年蘇寧易購以48億收購家樂福中國，我們開始逐步進行調整，但是由于三年疫情，導致我們在流動性上出現了較大“軟肋”。

去年10月以后，我們基于自身能力對家樂福門店進行改造，在上個月的合作伙伴大會上，我談到三個關鍵詞：第一，“變”；第二，“應變”；第三，“求變”。所謂“變”是大環境變化之下，家樂福中國留下的“軟肋”應該怎樣調整。在門店的改造上，家樂福中國要在商品力上做深度挑戰，要圍繞網紅商品、預制商品、自有品牌加大產品調整力度。

王濤：目前面臨比較大的挑戰，從“人、貨、場”三個方面：

“人”：怎樣更懂自己的顧客，現在需求變化很快，生活方式也在變化，大家需求更加多元、細分，怎樣更懂顧客并且滿足他們，這是最大的挑戰。

“貨”：傳統的商超面臨品類結構重構，哪些品類要重點發展？哪些要弱化？在一個類別當中，整個商品結構，像網紅商品、趨勢性商品、健康類商品、更高性價比商品，還是要基于顧客變化進行快速調整。

“場”：大家都在做線上線下一體化，線上增速較好，但是大部分線上利潤率很低，要么就是虧損，怎樣能夠讓高速發展的線上業務有比較好的盈利能力？線下依然是客流最主要的場地，生意占比達到七八成，怎樣讓顧客喜歡到店，以及有比較好的體驗，保證有比較高的銷售坪效、利潤坪效。

破解之道：像大會主題一樣要“從心到心”，更好地、發自內心理解消費者，圍繞他們做出改變；另外一方面落腳到商品力上。

陳誠：奧特樂是誕生在疫情之中，我自己在這個時候經歷了自己職業生涯大的變化，我做過大賣場、做過社區店、做過便利店、做過專門店，現在創立了奧特樂。奧特樂不介紹了，我們現在整體還沒有大家遇到的困難，我們上半年老店增長還在60%以上，對于我們來說，整體業績還算比較好。

吳濤：對于水果、生鮮品類，我覺得核心就是品質，品質是最大的差異化，水果品類能夠保證穩定的品質，就達到了差異化，就有生存本領。

這其中，高效的供應鏈是關鍵，運營效率是基礎，供應鏈深耕是核心，數字化建設是加速器。水果行業未來的挑戰：第一，數字化加速；第二，全球化運營；第三，可持續發展�！皵底只铀佟笨梢詷O大地提升運營效率；“全球化運營”，能夠從單純的貿易形式逐漸轉變成營銷，最終在全球做本地化運營。我們也要對“可持續發展”做出應變。

楊帆：酣客君豐既年輕，又神秘。 神秘在于，我們原來做的是私域，以連鎖、餐飲模式為體現形式，不同于很多傳統企業，我們通過酣客酒窖成為終端商，所以很難在傳統渠道見到我們的產品。大部分商品如果想要做好私域，最主要的因素是產品力，做私域不需要投入太多廣告，而應聚焦產品本身，追求性價比以及保有競爭力。

2013年至2022年，整個中國白酒產量從1700萬升降低到720萬升，規模以上企業從1700家降低到1200家。但是，2022年之前中國白酒增長是4%，醬酒增長15%。由此可見，大家對健康的白酒以及健康飲酒方式越來越認同。消費者對高品質和高性價比的需求始終不變。

處在變局之中的酣客，除了做好酒窖之外，還需滿足差異化消費需求，打造好品牌。

楊小華：接下來問下張奎總，商品力方面最大的阻礙是什么？改變的方向是什么？您感覺全渠道的增長機會是什么？

張奎：現在我們處于轉型攻堅階段，在做“人、貨、場”的重構，我們把目標用戶鎖定在城市中間階層，為城市藍領、城市中間人群提供商品和服務。

鎖定目標用戶要為他們遴選商品，明確三個關鍵詞：第一，自己想做什么，要為目標用戶開發自有品牌商品；第二，跟蹤，跟蹤用戶需求和好的商品。第三，補充，對貨架進行合理補充，豐富SKU。

在轉型過程中，影響我們重新調整商品、重新構建賣場最核心的因素來自于內部，就是團隊經營慣性。所以，我們要讓自己的團隊重新去認知用戶、發覺商品、改變原來的經營思維。我們內部也成立了研究院，來引導團隊改變自己的經營思路。我們有30年的沉淀，不像成立時間不太長的企業掉頭這么容易，所以我們在商品轉移的過程當中要做的事情非常多。

在改變過程當中，我們要做“近場零售服務商”，這涉及到多渠道的輸出，要為合作伙伴提供SaaS工具，同時把商品送到有流量的地方去銷售。

楊小華：我相信在張總的帶領下，整個集團能得到新的增長。接下來問下王總，天虹超市自有品牌運營狀況如何？您認為會員店、折扣店業態，是不是未來主流方向？

王濤：天虹超市在中國8個省、30多個城市有120家店，總規模有100億左右。自有品牌一直都是我們商品戰略中比較核心的戰略，目前自有品牌商品數有1500個左右，銷售占比超過10%，自有品牌單品品效是整體商品品效2-3倍，涉及到的商品子分類已經非常廣泛了。疫情是時代的節點，疫情后天虹更把自有品牌戰略作為經營的更核心戰略。

第一，具體在商品層面還是希望和一些國內優質廠商一起去共創一些爆品、大單品，有非常高的滲透率、復購率，非常高的銷售額、話題感商品。

第二，自有品牌要進入更多商品小類，去年有燕窩粥、西洋參片、燕窩等商品，包括更多的保健品。

第三，生鮮、熟類也在全面做自有品牌化，像預制菜，工廠能力很強，這類產品符合用戶需求，直接做自有品牌，工廠做買斷式、訂單式，天虹承擔采購壓力，向顧客做好商品推介以及營運、營銷，不要把壓力交給供應商，包括生鮮中的有機菜、地標菜、黑豬肉產品都做自有品牌化。

第四，從營銷角度來講，現場還是要有更多體驗感，試吃試用、多利用線上意見領袖以及視頻傳播向顧客推廣自有品牌產品。

第五，在定價上，自有品牌對比廠牌有10%-20%更高性價比體現，我們今年在定價策略上一方面保持定價優勢，同時拿出來300-500個商品常年固定價格，讓顧客感知到天虹商品高性價比，同時也是我們作為地盤保護性商品。

聯商翻譯了三本書（編輯注：《大道至簡—德國零售巨頭ALDI管理法》《美國喬氏超市—坪效之王是如何煉成的》《Costco：40年創業史、商業模式和企業文化》，詳見聯商書城），包括這些年我們也在學習國內外的好超市，我們發現，世界上最好的超市有共同特點，就是在賣更加優質的商品，但是有更便宜的價格，要做到這一點必須由自有品牌承擔，所以自有品牌是我們戰略的核心。

陳誠：從我自己在零售行業這么多年的從業來看，對大多數零售的創業者來講，誘惑太多。過去，我們覺得線上特別火的時候，我們認識的所有企業一擁而上做線上，大多數零售企業都有無數個業態存在。但是，奧特樂今天幾乎沒有做線上，我覺得把到店顧客服務好，把性價比做到極致。線上對我們來講肯定非常誘惑，但是我們沒有能力做好，同時我們也不可能順帶把線上做好。很多企業已經投了很多錢專門去做都沒有做好，我不相信奧特樂能夠順帶做好，所以我們就不去做。

面臨在品類上要不要做，我們沒有做生鮮，都是做的標品，所有商品都是用常溫貨柜，我們只做我們能夠做到的單品。所以，我們一直堅持把每一個產品做極致，同時每個商品都是全網最低價。我們沒有追求高毛利，一開始把成本做得更好。在抵制誘惑方面，選擇的時候奧特樂只做單選。

楊小華：接下來請吳總分享，鮮豐水果對于整個品類的選擇、供應鏈專業度方面的建設，可以給大家分享一些您的經驗嗎？

吳濤：鮮豐水果接下來在供應鏈方面的做法主要是三點：第一，深耕產地；第二，冷鏈物流基礎設施建設；第三，集成供應鏈。

“深耕產地”：鮮豐水果已經有200位產品專家在全球各個產地，接下來要探索更多的產地。

“全球化運營工作”：我們已經成立了泰國公司和智利公司，未來要從單純的貿易向本地化團隊建設以及本地化運營來著手，把效率提得更高。

“物流基礎設施建設”：我們全國23個冷鏈物流倉儲已經在運營，每一個物流倉儲設施的工作半徑是150-200公里，凡是店到的地方必須有物流配套。

“集成供應鏈建設”：除了連鎖門店，我們也在大力開拓和發展To B業務，通過產品的互補，做到供應鏈水果集約優勢，未來這是我們要努力的方向。

同時，還有數字化建設。一個維度是從研發、種植、采購、物流到銷售全產業鏈；另一個維度是在業務端，從后臺共享系統和IT基礎設施，到終端業務運營系統，到前端客戶管理系統。

楊小華：每個企業光鮮的背后都有默默耕耘，我們也很想了解酣客對未來渠道布局方面有什么思考？

楊帆：走入公域化需要過程。相對而言，做酒窖需要有一定的圈層資源，懂餐、懂酒、懂客戶。去年，我們新獲批兩塊地建新廠，產能將接近2萬噸，意味著我們能提供更多的定制和貼牌。到2025年，我們計劃將酒窖從2000家增加到5000家。今年，我們還會做直營店，并釋放產能。同時，我們不把酒賣給酒廠，考慮到醬酒相對有限，我們把它給到核心客戶。

楊小華：面對當下環境，大家會采取一些什么樣的應對措施？各位嘉賓簡單講一下。

張奎：一句話總結，我們正在采取的措施是從根本上提質增效，讓企業存活下去，而且未來能夠脫胎換骨，發展得更好。

王濤：要做更對的事情，同時提高行動力。

陳誠：我們自己有個目標：活下來，行穩致遠。必須每個店都要盈利，這是最樸實的道理。

吳濤：三個詞：降本增效、門店發展、深耕供應鏈。

楊帆：品牌為魂、品質為根、守品如命；“從心到心”，攜手同行，克服困境。

楊小華：讓我們“從心到心”，共享未來，今天分享會到此為止，謝謝大家。