6月15日，由聯商網主辦的2023聯商網大會在浙江杭州良渚洲際酒店隆重啟幕。本次大會以“從心到心”為主題，是對當下零售發展環境和消費趨勢演變下的真切感召和呼應。我們堅信，零售的外部環境和應對變革千變萬化，唯有從心到心，才能找到穿越時光的真實有效的解法，從而贏得一份從容、篤定和自信。

在上午的大會上，青海一家親董事長賈建全帶來關于“青海一家親對大賣場經營模式的變革”演講。賈建全表示，大賣場業態依舊存在核心競爭力。不過在未來，大賣場的存量要減少，模式要轉變，體制要科學。青海一家親正在通過經營模式的探索、專業人才的引進以及分配制度的完善，不斷推進生鮮大賣場的改革。

以下為分享實錄(經聯商網整理)：

青海一家親一直在做大賣場，由于涉及的內容比較單一，只做超市，因此在整個行業下行的情況下，還沒有遇到特別的困難，只是發展得慢一點。加上原來前身的經歷以及與菜市場、超市都有開展合作，對菜市場的煙火氣有一定深度的理解。

所以今天要和大家分享一家親在大賣場領域的思考以及發展，分為四個部分：第一，大賣場的定位與規劃；第二，一家親的改革與探索；第三，“合作商”的利潤分成；第四，關于大賣場的一點感悟。

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大賣場的定位與規劃

青海一家親大賣場的面積通常在10000平米以上，也有2000-5000平方的，都以生鮮為主，占比面積為70%左右。一家親很擅長做生鮮，不過在生鮮超市的定位基礎上，一家親對不同賣場中不同生鮮品類的占比，都有不同的規劃。

同時，我們的賣場幾乎沒有外租區，因為當超市客流減少的時候，外租區的經營很困難，收益遠低于自主經營的收益，所以在我們的賣場里外租區基本不是特別重要。

以一家親的海湖店為例，這家店的面積很大，叫“一家親生鮮市集”，共14000平方，生鮮占9000平方。其中，生鮮蔬菜水果的凈面積占1500平，活魚海鮮等水產占600平。

我們的定位是生鮮大賣場，并以生鮮市集的概念打造了這個門店，當時同區域有4家知名的全國連鎖超市企業，我們的位置并不是最理想的，但是開發商和我們接觸了一年之后，一定要讓我們入駐。

在海湖店中，大肉經營商戶共3家，1家自營，2家聯營；熟食共有8家；糕點3家；面點2家；食品百貨占比相對較少，不過也有5000平米；一家外租都沒有。目前我們對所有供應商都不收取任何費用了，只對商品的品質和價格有所要求。

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一家親的改革與探索  

傳統超市基本上都是自營、經銷、聯營、租賃。聯營模式在未來將會慢慢地弱化，為什么？因為聯營商只能與你同富貴，不能與你共患難。

比如，在西寧有一個特別大的全國連鎖超市企業，前幾年開業的時候效益非常好，其中某個蔬菜水果聯營商春節銷售的純利潤就可以在西寧買一套房子。但是效益不好的時候，聯營商沒有錢掙，還要每年支付固定的費用，就會退場。這種情況下，聯營商、經銷商和企業是博弈的狀態，這樣合作很累。

生鮮不盈利是一個思維誤區，蔬菜水果只能作為引流商品，是由于超市經營不專業造成的。一家親60%，甚至70%的利潤都來自生鮮，正是因為同行的在生鮮方面的經營策略有問題，我們才能得到這樣的機會。

不過我們也有不專業的地方，比如說熟食、水產、冷凍冷藏等。高手都在民間，所以我們從社會上、市場上，包括已經和我們合作的供應商們，從他們中去選擇人品好的、專業度更強的開展合作，并且充分信任他們，把利潤分配做好。

在利潤分配上，我們少一點，他們多一點。因為做任何事情不能違背人性，違背人性的事情做不好，也做不下去。如果違背人性，我們可能看似得到很多，但實際上超市卻是虧損的。

因此，一家親提出了新的經營模式——“真合作”：采取利潤分成的模式。我們把聯營逐步弱化，只保留熟食、面點等，在深加工方面我們不能做到的才做聯營；把合作的部分擴大、加強，包括百貨、洗化、紙品、速凍食品、水產、大肉等，能夠合作的都采取合作形式。

為什么把聯營改成合作？因為聯營是按照銷售扣點，加上各種費用，它的售價一定是高的。線上對百貨的沖擊那么大，我們無法和線上進行價格競爭。采取合作模式以后，大家把真誠拿出來，我們把各種費用全部免掉，投入裝修、設備，加大運營成本，為合作商戶提供平臺，品牌商展現專業，這樣的合作才叫強強聯手。

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“合作商”的利潤分成

這個比例可以做參考，根據不同門店的經營狀況，在保證我們供應商合作利潤的前提下，實際比例有所不同。對于新開門店，需要培養和合作商的信任，或者目前的效益不好，合作商的利潤占比可能從70%提高到80%、90%，甚至前三個月、半年都是百分之百，這是一種利他思維。

一家親從聯營轉為合作以后，發生的變化是什么？在合作品類售價降低了10個點以上的情況下，我們的總利潤最少提高了50%，大部分都翻了一倍，60%-70%(的門店)都獲得了100%的增長。消費者、門店、品牌商各方都受益，這才叫共贏。

把專業的事情交給專業的人去做，超市企業提供平臺，品牌商提供專業。雙方坦誠相待，知道對方的底價，甚至主動把廠家年底的返點都算在利潤當中，這樣的合作關系會更輕松健康。如果企業自己不專業，還不打開格局，也不找專業的合作、不真誠，又沒有好的分配體制，就無法激發團隊的自覺性、創造性，無法培養出真正專業的人才，這與老板的觀念有關。

東來哥4月份到我們這里指導以后，一家親也進行了從上到下的全面改變，包括向合作商展現我們的關愛、關心、真誠、信任、包含、激勵、鼓勵、表揚、贊賞、成就等，給合作商提供辦公室、辦公設備，給他們系統權限，大家共同制定一個對得起消費者的合理售價。

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關于大賣場的一點感悟

我認為大賣場到目前為止，還是有一定核心競爭力。比如胖東來，如果大賣場里的各個品類，能夠做到像胖東來的各個品類那么優秀，周邊的小業態、專賣店生存的空間能有多大？再比如鍋圈，如果各個超市企業的火鍋食材品類做得足夠好，它怎么會獲得發展的機會？市場依舊那么大，只是從大賣場跑到了線上、跑到了小業態、跑到了菜市場。

所以，生鮮大賣場煙火氣回歸的關鍵，一定是生鮮品類在賣場中有競爭。我們自營的水果是500平方，蔬菜500平米，聯營商同樣各占500平方，蔬菜、水果共8家，并且每一個商戶都給了固定品類，這個商戶只能賣橘子類，那個商戶只能賣蘋果類，把品類分好，讓他們統一與自營品類競爭。

消費者的需求是多元的，有競爭，才有煙火氣，才能夠滿足不同消費者的需求。如果我們的生鮮賣場做得太單一，又沒有做精，那顧客怎么能不流失？做不好就要交給專業的人做，但是我不建議聯營，建議合作。在合作的同時，我們充分地信任他們，再慢慢培養團隊，同一個品類可以有多個合作商做，但是要靈活掌握。

其實，生鮮并不是沒有利潤，它的利潤非常好，當然它不是靠加價，而是靠銷量。一家親的海湖店去年春節一天的銷售額達到了635萬，其中蔬菜、水果、水產的銷售額都達到100萬以上。因此，不是大賣場不行了，二是我們的理念和模式太落后了，沒有經營好。

大賣場的未來：

我認為，大賣場未來一定會存在，只是存量要減少。大賣場對于物業的條件要求更高了，所有的顧客購物、停車全部免費，購物滿多少錢必須免費2個小時或者3個小時，在這樣交通便利、停車滿足、物業結構合理的情況下，提高賣場的煙火氣。

模式要轉變，體制要科學。首要考慮的是員工的分配制度，一家親未來的分配體制：第一，級別；第二，技能；第三，榮耀；同時，到年底拿出利潤的50%、60%、70%給大家做分配。

很多人在唱衰大賣場，我們反而在唱興大賣場，大賣場在未來只是存量要減少，模式要轉變，但依然具有做煙火氣環境的條件，把大賣場做好了，永遠比做小便利店經營起來更加輕松。

我的建議是，大家做好伯樂，提供平臺，讓專業的人發揮他們的才能；可以把大賣場生鮮的比例一定要提高；把分配體制做好。謝謝大家！