來源/筆記俠

撰文/聶敏

4月底，元氣森林又朝可口可樂開火了。

在冷飲大戰(zhàn)的前夕，元氣森林選擇了直接攻入對方腹地——推出可樂味氣泡水2.0。高調(diào)宣傳的不含防腐劑、未添加磷酸等賣點，更是如同一把尖刀，插入傳統(tǒng)可樂的軟肋。

上一個，敢這么硬剛兩大可樂巨頭的，還是國產(chǎn)飲料巨頭娃哈哈。還記得非常可樂那句熟悉的廣告語“中國人自己的可樂”嗎？

然而，從可樂進入中國以來，國內(nèi)碳酸飲料90%以上的市場，始終都由兩大可樂霸占。與此同時，國產(chǎn)可樂一直難逃被收購和打壓的命運。

恩怨由來已久，業(yè)內(nèi)甚至有句話叫，“需要上帝的祝福，才能要打敗兩大可樂。”

元氣森林敢如此放手一搏，去挑戰(zhàn)“飲料之王”，是初生牛犢不怕虎？還是破釜沉舟下的背水一戰(zhàn)？

畢竟，元氣森林的崛起，曾叫人眼前一亮。短短5年，營收近百億、還曾霸榜各電商水飲品類冠軍。增長速度之快，讓農(nóng)夫山泉、娃哈哈等國產(chǎn)巨頭都深感危機。

然而，這條攪動過水飲市場的“鯰魚”，如今卻增長失速，站在了發(fā)展的十字路口。除了拼命修補渠道根基，元氣森林還有可能再造爆款、殺出重圍嗎？距離“中國可樂”的路，又還有多遠(yuǎn)呢？

一、崛起秘訣：懂對標(biāo)、輕運營、高效率

曾經(jīng)的元氣森林，絕對是新國貨圈中的明星。

2021年，年僅5歲的元氣森林，就破下70億銷售額，一躍成為飲料界的“新貴”。

這對傳統(tǒng)水飲品牌來說，要花上10-20年的事，元氣森林卻只用了5年。

而這份戰(zhàn)績，就算放在當(dāng)時的新國貨圈，都屬于相當(dāng)拔尖。要知道，那一年瑞幸的營收才74億、喜茶53億，完美日記58億。

現(xiàn)在來看，當(dāng)時新消費品牌的崛起，無疑踩中的消費升級、流量爆發(fā)等紅利，但元氣森林能從固若金湯的水飲市場突出重圍，也絕非易事。

更何況，能在這么短的時間內(nèi)，從巨頭環(huán)伺的眼皮子底下，殺出一匹黑馬。這離不開創(chuàng)始人唐斌森的一套互聯(lián)網(wǎng)思維和打法。

如今，方法歸結(jié)起來，就是九個字：懂對標(biāo)、輕運營、高效率。

1.懂對標(biāo)：用套利思維，做微創(chuàng)新

我們知道，元氣森林的崛起，得益于打響了“健康氣泡水”這個新品類。

“0糖、0脂、0卡”的廣告語，更是簡潔明了，直擊痛點。非常符合既喜歡新鮮刺激，又追求健康養(yǎng)生的新一代消費需求。

但對“健康氣泡水”的精準(zhǔn)挖掘，真的是元氣森林首創(chuàng)嗎？答案，非也。

雖然，無糖氣泡水在當(dāng)時的國內(nèi)并不多見，但在國外，無糖茶、無糖碳酸飲料，早已走在了前列。尤其是日本，據(jù)中金數(shù)據(jù)估算，2019年無糖茶在日本茶飲的滲透率甚至能達(dá)到80%以上。

“先抄后改”，這套游戲行業(yè)的慣用手段，被游戲起家的唐斌森，同樣復(fù)制到了快消品領(lǐng)域。

首先是“地緣套利思維”，就是把發(fā)達(dá)國家成熟的、已經(jīng)跑通的快消品概念，拿到中國來再做一遍。

此外，唐斌森還有一套理論，叫做“找到競爭對手在強勢中蘊含的弱點，用在其成熟產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新的方式，擊敗競爭對手。”

所以，你會發(fā)現(xiàn)，元氣森林對標(biāo)可口可樂，燃茶對標(biāo)日本伊藤園與三得利的茶飲料，氣泡水對標(biāo)巴黎水、圣培露和零度可口可樂，外星人能量飲料對標(biāo)紅牛。

可以說，“找對標(biāo)+微創(chuàng)新”這套產(chǎn)品理論，被元氣森林貫穿始終。

2.輕運營：代工模式，主抓線上流量

相比于傳統(tǒng)水飲巨頭們自建供應(yīng)鏈的重運營模式，元氣森林最開始是采取“小步快跑”的輕運營模式。

① 采用代工模式，省去運營成本

這在元氣森林早期，確實省下了一筆不小的投入和運營成本，也讓元氣森林有更高的利潤去讓利給渠道商和終端。

2018年，一箱元氣森林氣泡水的零售價是82.5元，每賣出去一箱，經(jīng)銷商可以賺17元，終端店老板可以賺27.5元。對比來看，當(dāng)時農(nóng)夫山泉不管是水還是飲料，經(jīng)銷商每賣出一箱，利潤不超過5元，只有新品有可能超過這個數(shù)字。

元氣森林的超額讓利，得以讓健康氣泡水迅速鋪向市場，搶占先機。

到2021年，年僅5歲的元氣森林就擁有超過1000位經(jīng)銷商，100萬個終端零售網(wǎng)點，營收達(dá)到約70億元。

② 重線上營銷，抓住流量紅利

擅長流量營銷，也是元氣森林區(qū)別于傳統(tǒng)水飲品牌的主要打法。

這通常也是，新國貨品牌的特點，自線上起家，精通各大平臺的流量運營策略。

唐彬森曾在采訪中提到，“敢在創(chuàng)造20億元收入時，就掏出18億元去做廣告投放”，也證實了元氣森林的“營銷驅(qū)動”策略。

一方面，元氣森林通過頂流明星簽約代言以及熱門綜藝贊助提高品牌影響力，另一方面通過在年輕人聚集的小紅書、抖音、B站等線上平臺宣傳，快速形成“種草效應(yīng)”。

高投入，也帶來高回報。數(shù)據(jù)顯示，元氣森林的線上銷售比重是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)公司，比如農(nóng)夫山泉的電商銷售只占總營收的5%，而元氣森林的線上銷售占比一度高達(dá)30%以上。

在2021年“618”大促下，元氣森林拿下天貓平臺水飲品類第一名；2021年12月中旬，又闖入了亞馬遜最暢銷氣泡水品牌榜前10名。

當(dāng)然，這離不開流量爆發(fā)的時代紅利。彼時，淘寶、京東、拼多多三大電商火拼，爭相開啟孵化、扶持新品牌；另一方面，快手、抖音、小紅書等內(nèi)容平臺崛起，算法推薦等玩法，也讓營銷觸達(dá)更多元、更精準(zhǔn)。

然而，這也造成了新消費品牌的一個營銷軟肋，是對線下投放方式掌握的欠缺。當(dāng)品牌達(dá)到一定體量、從線上走向線下時，就不知該如何下手。

3.高效率：數(shù)據(jù)驅(qū)動運營和創(chuàng)新

對數(shù)據(jù)的重視和挖掘，也是新消費品牌的創(chuàng)新之處。

元氣森林對數(shù)據(jù)能力的看重、對快速研發(fā)和快速測試的貫徹，也令行業(yè)耳目一新。

比如，在新品研發(fā)上，元氣森林把做游戲產(chǎn)品的那一套搬到了飲料產(chǎn)品測試上，再次利用互聯(lián)網(wǎng)的打法進行“降維打擊”。

第一，用A/B測試決定將哪個產(chǎn)品投入市場、用賽馬的方式讓最優(yōu)解自己跑出來，成本低、速度快。

第二，圍繞用戶需求，以用戶體驗與反饋為衡量產(chǎn)品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，通過大學(xué)生內(nèi)測、電商測試、便利店測試、信息流投放測試，完成數(shù)據(jù)收集、評價反饋，用一手?jǐn)?shù)據(jù)說話。

相比于傳統(tǒng)公司1至2年的研發(fā)周期，元氣森林將時間壓縮至3至6個月，且平均一兩天就做一次飲品口味測試，根據(jù)測試結(jié)果快速調(diào)整和改良。

二、增長失速：成也渠道，敗也渠道

從2018年出圈以后，元氣森林就迎來了高速增長。據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，2018年至2021年，銷售額增長率分別為300%、200%、309%和260%。

資本市場上，元氣森林也成了各大資本爭搶的對象。2021年底，估值更是高達(dá)150億美元（約合人民幣950億元）。

然而，月滿則虧，水滿則溢。

前輩們幾十年打下來的江湖地位，元氣森林短短幾年就實現(xiàn)了躍遷。這種迅猛之勢，讓可口可樂和農(nóng)夫山泉等巨頭，都倍感恐慌。

坐在牌桌上的老錢們終于按捺不住。幾乎同一時間，農(nóng)夫山泉、可口可樂、健力寶等飲料巨頭，聯(lián)手對元氣森林發(fā)起圍剿。

曾經(jīng)，元氣森林引以為傲的輕運營優(yōu)勢，此時也化為軟肋，成為被巨頭們攻擊的重點。

從生產(chǎn)鏈、供應(yīng)商到渠道商，幾乎各環(huán)節(jié)都遭受到了不同程度的打壓和圍剿。

1.直攻腹地，代工模式成了卡脖子關(guān)鍵

2019年4月，唐彬森跟手下一同到廣州面見健力寶工廠的廠長。軟磨硬泡下，希望對方可以多拿出幾條生產(chǎn)線給元氣森林代工，但對方最后擠出一句：“做不了，量太小了。”

隨后，元氣森林好不容易找到合適的代工廠，結(jié)果苦等了20多天，終于等來開工那天，工廠忽然說：“對不起不能給你們生產(chǎn)了，具體時間等通知吧。”

甚至，某國際飲料巨頭老板親自致電代工廠，立刻終止與元氣森林的合作。

曾經(jīng)輕運營代工，方便小步快步，如今卻成了卡脖子的致命點。

不得已，元氣森林開始了自建工廠和生產(chǎn)線。但受疫情影響，中間動工進度緩慢，難免是遠(yuǎn)水解不了近渴。

2.搶奪供應(yīng)商，巨頭們的降維打擊

2021年5月，可口可樂買走了上海紫江特種瓶業(yè)的大量瓶胚和瓶蓋庫存，這是巨頭采取的另一種策略：在旺季全部買走，到淡季慢慢消化。但一家公司多買，就意味著另一家公司沒有。

此外，最先讓赤蘚糖醇打響知名度的元氣森林，最后卻是難為無米之炊。

2021年夏天，可口可樂、農(nóng)夫山泉都開始推0糖飲料，導(dǎo)致赤蘚糖醇價格，從20多元一公斤飆升到30多元，漲了50%。因為赤蘚糖醇“供不上貨”，元氣森林一度陷入缺貨，造成了至少10億的銷售損失。

而隨著可口可樂、農(nóng)夫山泉推出新的氣泡水產(chǎn)品，元氣森林氣泡水的市場占比也在下跌。有經(jīng)銷商曾表示，2019年之前元氣森林在氣泡水市場上的占有率高達(dá)85%，但到了2021年下半年，元氣森林市場占有率最多只能達(dá)到50%。

當(dāng)氣泡水過了講故事的階段，坐上牌桌的元氣森林，跟各位巨頭的比拼，也從點對點，延展到全方位多維度的競爭，比如規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的完整度等。

3、渠道體系，成了元氣森林最大的硬傷

只有當(dāng)泡沫戳破時，很多商業(yè)本質(zhì)才會浮出水面。

如果說，生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈都可以靠花錢自建、投資解決，那飲料巨頭耗費十幾年才搭建的經(jīng)銷渠道，就是元氣森林一路狂奔下，忽視的最大硬傷。

2016年至2018年，元氣森林崛起時，最為核心的兩個渠道：一個是線上電商；另一個是高線城市的CVS渠道（便利店），之后拓展至高線城市KA渠道（大賣場）。

但如今，經(jīng)過幾年的高速增長，元氣森林在北上廣等一線城市增速已放緩。

從渠道類型角度，食雜店等小型零售渠道依然占據(jù)市場的半壁江山。據(jù)公開資料顯示，2022年縣級市-縣城-農(nóng)村地區(qū)這一類下沉市場的飲料零售市場份額占據(jù)了飲料大盤的61%。這個曾經(jīng)被元氣森林忽略的下沉市場，才是中國軟飲行業(yè)真正的大本營。

隨著線上電商渠道也趨于飽和，元氣森林的布局重心開始發(fā)生改變，想要業(yè)績突破，元氣森林就必須依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道。因為水是快消品模式，靠的是線下的終端密度。

水作為易耗和快消品，不具備完全線上化的輕運營模式，仍然重度依賴線下。畢竟，當(dāng)你想要買瓶水解渴的時候，小賣部或者便利店的貨架上有沒有，才是影響你決策的關(guān)鍵。

而線下渠道體系，才是快消飲料巨頭建立的核心壁壘。

而線下飲料銷售，必然涉及到經(jīng)銷體系的搭建，需要渠道策略、團隊融合、經(jīng)銷商開發(fā)與管理，要建立一整套線下銷售體系，不是一朝一夕就能完成的事情。

所有你所熟知的飲料巨頭，搭建這套龐大且復(fù)雜的經(jīng)銷體系，無一不是耗費數(shù)十年的心。

1979年，可口可樂重新回歸中國市場。接下來20年里，它在中國市場銷量前10都進不去，直到2000年左右，可口可樂在小店里銷量都非常慘淡，在完成了中國市場渠道布局和調(diào)整后，靠著101模式直控終端，可口可樂才確立了中國碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

據(jù)一位康師傅飲品的最早一批經(jīng)銷商回憶，當(dāng)時品牌方主管領(lǐng)導(dǎo)明確跟經(jīng)銷商講，公司在早期階段不追求賺錢，頭三年經(jīng)銷商也不要過度追求銷售額和盈利，先把該鋪的網(wǎng)點做好，把終端的服務(wù)做好。

這位經(jīng)銷商記得很清楚，當(dāng)時在他所負(fù)責(zé)區(qū)域，能做的網(wǎng)點都做了，但動銷很差，以至第二年都快要放棄不做了。但是第三年銷量突然就開始起來了，“一天從50箱漲到100箱，100箱到200箱，倍增式上漲。”

沒有耐心做不好線下渠道，這與眾多新消費品牌習(xí)慣了的節(jié)奏完全不同。線上花錢投流有確定性公式，可以大力出奇跡，但是線下不一樣。

再以農(nóng)夫山泉為例，它的成功絕不單單是廣告做得好，真正讓農(nóng)夫山泉崛起的是其直控終端的渠道分銷網(wǎng)絡(luò)。

2008年，農(nóng)夫山泉開始市場精耕模式，核心就是直控終端。農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)終端的維護跑單，品牌推廣活動的策劃，經(jīng)銷商配合送貨。此后農(nóng)夫山泉對經(jīng)銷體系也多次調(diào)整，目前主要采用一級經(jīng)銷商和KA客戶直營結(jié)合的經(jīng)銷模式。

值得一提的是，2020年起，為進一步推動市場下沉，農(nóng)夫山泉在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場同少量有市場潛力的次級經(jīng)銷商簽訂公司方、經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商間的三方協(xié)議，以便加強同該等次級經(jīng)銷商的溝通，便于公司深入了解下沉市場信息。

總的來說，從總部到大區(qū)、省區(qū)、城市、街道鄉(xiāng)鎮(zhèn)，再到一家家終端店鋪，這注定是一個龐大而復(fù)雜的銷售網(wǎng)絡(luò)。

做任何一門生意，都要尊重其底層規(guī)律。所有線下起盤的飲料巨頭都深知一個道理：深度分銷的背后其實是耐心！

很顯然，5年就創(chuàng)下近百億營收的元氣森林，在渠道經(jīng)銷商體系的搭建上，是明顯根基不足。

好在，近半年，元氣森林開始主動“放下身段”，掀起了一場轟轟烈烈的渠道轉(zhuǎn)型變革。

在去年年底的經(jīng)銷商大會上，“渠道及經(jīng)銷商”被元氣森林視為2022年最需反思與復(fù)盤的環(huán)節(jié)，也是2023年最重要的工作方向之一。

今年上半年，多家媒體報道唐彬森開始頻繁拜訪經(jīng)銷商，和經(jīng)銷商們打成一片。

在最近的一次成都經(jīng)銷商大會上（4月28日），唐彬森直言：“此前，我們沒有想過渠道這個事兒這么復(fù)雜。我們對合作伙伴（渠道經(jīng)銷商）沒有用心。為什么叫沒有用心？之前我們認(rèn)為合作伙伴（渠道經(jīng)銷商）做執(zhí)行就行了。我們沒有充分理解這個事兒的復(fù)雜度，不夠用心。”

這場經(jīng)銷商大會上，唐彬森更是準(zhǔn)備了長達(dá)二十分鐘名為《伙伴》的主題演講，在整個演講中，他十余次提及“伙伴”一詞。

年輕的元氣森林，想要和巨頭們扳手腕，或許還需要時間積累。“討好”下沉市場的經(jīng)銷商，或許的確能給走到“命運十字路口”的元氣森林一線機會。

結(jié)語

早在元氣森林之前，中國就有過不少本土氣泡水品牌，甚至還有不少高光時刻。其中佼佼者，非最著名的“八大汽水廠”莫屬。

然而后來，隨著可口可樂入駐本土，開啟中外合資。曾經(jīng)風(fēng)頭無兩的國產(chǎn)汽水，被兩大可樂巨頭打到毫無還手之力。

所以，元氣森林的突圍，無疑是讓人眼前一亮。

但飲料品牌想要通過一個品類實現(xiàn)長虹，其實并不容易。如今，元氣森林站在了十字路口，仍然選擇繼續(xù)硬剛。

羅永浩問，元氣森林做可樂不怕被巨頭捏死么，唐彬森回答“失敗就失敗了，不差這一次”。

“我們都應(yīng)該為元氣森林而致敬，因為近10年來，成長最快、最讓人眼前一亮的就是元氣森林，現(xiàn)在做可樂味氣泡水，更值得尊敬了”。當(dāng)聽說元氣森林要做可樂時，嶗山可樂董事長魏華磊說了這樣一句話。

而元氣森林這條攪動了高價飲料市場的鯰魚，無疑是新國貨品牌中，最有可能和兩大可樂巨頭扳手腕的一個，雖然前期的高速增長，忽略了一些生意的底層規(guī)律，但如今逐漸回歸正軌的元氣森林，如果能找到自己的第二增長曲線，或許仍有翻身突圍的機會。

參考資料：

1.《元氣森林，還是要硬闖可樂“禁區(qū)”，為什么？|| 深度》，無冕財經(jīng)；

2.《降速的元氣森林，如何“自救”》，紅星資本局；

3.《2021飲料大戰(zhàn)：巨頭圍剿元氣森林｜深氪》，36氪。