來源/中國連鎖經營協會

編譯/CCFA社區部主任王汭妲

20世紀末到21世紀初，快速上漲的房價、可自由獲得的信貸和低利率推升了前所未有的消費支出水平。零售商的反應是積極地增加新店，推出新概念，建立在線業務，并進行國際擴張。從1996年到2006年，美國經濟的名義年增長率為5%，但零售業的增長率卻達到了驚人的12%，是這一增長率的兩倍多。

但對食品和消費品零售商來說相當艱難，要面臨主要批發商的重組，零售商之間的進一步整合，新模式的驗證以及新興在線零售業務等多重挑戰。

在這十年中，傳統超市繼續感覺受到擠壓。根據瑞銀(UBS)和Kantar Retail當時的一項研究，2000年至2011年間，傳統食品零售商的市場份額從66%降至51%。傳統食品零售商似乎陷入了消費場景的中間，消費者要么去以低價取勝的零售店，要么去專賣店。

當2007年經濟衰退來襲時，精打細算的購物者花更多的時間來購買更優惠的商品。他們增加了優惠券的使用，購買了更高比例的打折商品、自有品牌商品、大包裝商品，并更多地在折扣店購物，比如Family Dollar和Dollar General等折扣店，這些門店已經開始增加食品商品，甚至包括一些短保新鮮食品。與此同時，更富裕的消費者選擇了全食超市（Whole Foods）、Trader Joe's和Fresh Market等商店，這些商店有更豐富的新鮮、有機和當地種植的產品可供選擇。（當全國性超市進駐時，最重要的是以最低的成本供應食品，許多小型農場、當地農場被排除在供應鏈之外。直到21世紀，在消費者的推動下，超市才看到本地產品的發展潛力。）

隨著股價下跌和利率上升，整合開始朝著新的方向發展，較小的運營商成為主要收購目標。

不過，有些合并從政府角度來看金額還是過大。例如，在2000年，美國聯邦貿易委員會（FTC）讓Albertsons剝離了145家與其1999年年中收購的American Stores有關的商店。Kroger也感受到了FTC的壓力，不得不放棄購買德克薩斯州和俄克拉荷馬州74家Winn-Dixie商店的計劃。

行業格局變化

與零售業相依相偎的批發行業從2000年6月開始經歷了一場大震蕩，當時美國第二大批發商Fleming Cos.將出售其傳統超市，轉而專注其價格折扣模式的Food 4 Less。幾年后，Fleming根據破產法第11章申請重組，最終與Core-Mark聯手。

領先批發商Supervalu從C&S食品批發商手中購買了Fleming的前中西部業務。Supervalu在2006年宣布收購Albertsons，作為與CVS和一系列投資者組成的投資集團的一部分。這筆交易為Supervalue帶來了超過2150家新店，并使其迅速成為美國連鎖超市的領軍企業。2011年，該公司關閉了表現不佳的門店，并出售了除27家外的所有加油站。

日用商品零售商在食品零售市場的影響日益增加。有一段時間，食品零售行業的權威機構FMI并未將沃爾瑪作為食品零售商，畢竟它有大量的非食品品類，與傳統食品雜貨商主要售賣食品不同。隨著食品零售市場的變化，FMI最終將沃爾瑪納入食品零售商名單。2003年，沃爾瑪正式成為美國領先的食品零售商。到2009年，四大連鎖超市——沃爾瑪、克羅格（Kroger）、好市多（Costco）和 SuperValu占據了超過一半的食品雜貨銷售額。

自然和有機食品零售市場也進行了調整。2007年，Whole Foods以5.65億美元的價格收購了其前競爭對手Wild Oats，大大擴展了其業務范圍。

新嘗試和試水在線零售

由于傳統的食品零售商難以跟上如此激烈的競爭，他們中的一些企業轉向了其他模式，而另一些零售商小規模測試了設置均一價商品通道和設立獨立的有機天然食品區等想法。

與此同時，在過去十年中，企業在技術應用方面取得了重大進展，比如電子采購聯盟，當然還有在線訂購和送貨。事實上，2002年推出的FreshDirect，到2004年，每周的銷售額已經達到200萬美元。當許多雜貨商將這類服務外包給在線公司時，Ahold在2000年全力以赴，收購了Peapod，向其在線業務投入了7300萬美元，并獲得了51%的控股權。食品送貨上門和郵購業務興起，這在一定程度上也歸因于人口老齡化和富裕程度的提高。

2000年，Walmart.com成立，消費者可以在線購物。2007年Walmart.com推出了“網站到商店”服務，顧客可以在網上購物，然后到實體店提貨。

企業社會責任融入發展戰略

2005年，沃爾瑪宣布可持續發展的重大承諾：創造零廢棄、只使用可再生能源、銷售支持人類和環境發展的商品。同年發布《負責任采購報告》，其中提及對社區的反哺及下年度計劃。2007年報告更名為《可持續發展報告》，后來又陸續更名為《全球責任報告》和《環境、社會和治理報告》。Target1969年發布首份企業責任報告，但其1946年就已經向社區提供相當于稅前利潤5%的現金或實物，通過target基金會的運作，如今每周有超過300百萬美金反哺社區。

行業大事

2000年，《先行零售商》雜志將品牌宣傳的重點從純印刷制品轉移到多媒體平臺，包括強化網站、面對面活動和網絡廣播。2002年，該雜志與行業媒體的前競爭對手《超市商業》合并。

2002年，購物廣場（supercenters）占超市總銷售額的5.4% (Progressive Grocer,2003)，成為一股不容小覷的力量。

2002年，有機食品被聯邦政府監管。雖然有機農業從20世紀70年代就已經出現，但是“有機”的模糊定義使得有機食品很難在主流市場上銷售。當“有機”分類在2002年成為聯邦法規后，食品商店很快銷售有機食品并取得巨大成功。有機產品當年賺了86億美元，2017年銷售額攀升至490多億美元。

2003年10月，Albertsons、Safeway和Kroger在加州發生員工大罷工和閉店事件，并持續4個月，成為美國頭條新聞。

2009年，經濟大衰退加劇了連鎖店之間的競爭。所有連鎖超市都關注價值。雖然超市是所有零售商中受影響最小的，但仍然非常強調對顧客的深度折扣和節省。

主要企業

2000年，Ahold以36億美元收購美國餐飲服務公司（U.S. Foodservice），震驚了整個行業。當年晚些時候，這家全球零售商淘汰了Edwards品牌，將其并入Stop & Shop體系。2005年，Ahold將Bi-Lo和Bruno's出售給了孤星基金（Lone Star Funds），孤星基金最終賣掉了門店，將Bruno's和Food World門店分拆成一家獨立的公司，并最終出售了Bi-Lo。

2004年，Albertsons收購了Shaw's超市和Star Markets，在新英格蘭建立了業務。

2004年，Winn-Dixie遭遇集體訴訟，指控公司高層管理不善，未能制定戰略計劃。第二年，該公司申請破產保護，并實施了重大戰略重組。

2007年，A&P透露計劃以13億美元收購Pathmark。

2007年，英國超市巨頭Tesco決定在西海岸推出Fresh & Easy模式，測試其零售實力。

2007年，亞馬遜擴展了其Prime會員服務，在部分城市增加了名為Amazon Fresh的在線食品配送服務。購物者還可以從亞馬遜成千上萬種產品中同時購買其他商品，而不僅僅是食品。