來源/電商頭條  

作者/老電

近年來最重要人力改革

淘天集團(tuán)變革繼續(xù)，從戰(zhàn)略延伸至人力。

電商頭條了解到，最近一段時(shí)間，淘天集團(tuán)正在內(nèi)部探索職級(jí)和績效的調(diào)整方案。

具體來說，在職級(jí)上，淘天集團(tuán)考慮取消P 職級(jí)序列，原來的P4-P8 改為15個(gè)層級(jí)，每兩三個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)原來的一個(gè)P級(jí)；原來的中高階員工則將采取崗級(jí)管理，并建立一套動(dòng)態(tài)衡量任職者責(zé)任大小的價(jià)值體系。

在激勵(lì)上，員工的薪資和獎(jiǎng)金將與職級(jí)逐步分離，其實(shí)際承擔(dān)的責(zé)任大小和所取得的結(jié)果等將成為重要的決定因素。

此外，績效考核將只保留三個(gè)層級(jí)：3.7/3.5和3.25，取消3.5+和3.5-。

對(duì)于這場重大變革，淘天集團(tuán)回應(yīng)稱，“改革是一定的也是必須的，方案仍在調(diào)研階段。”電商頭條了解到，新舊職級(jí)的切換要等到12月以后，在此期間公司還將繼續(xù)征求內(nèi)部意見。

曾幾何時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)大廠工作，無論什么崗位，不管入職幾年，只要說出自身對(duì)應(yīng)的職級(jí)是阿里P序列中的某個(gè)數(shù)字，行內(nèi)人就能知道大致處于什么層級(jí)。

阿里存在 P（profession）和 M（Management）兩條職級(jí)體系。

其中，M代表管理序列，需要具備管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和能力，P代表專業(yè)序列，如程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營、市場等員工屬于該序列。

客觀來說，阿里的職級(jí)體系是非常成功的，到目前為止，幾乎成為了中國互聯(lián)網(wǎng)公司人才的對(duì)標(biāo)尺，收獲了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍認(rèn)同。

對(duì)于阿里來說，這套劃分清晰的職級(jí)序列體系，吸引著最優(yōu)秀的人才源源不斷加入，并高效地驅(qū)動(dòng)著人才向更高位發(fā)展，從而推動(dòng)了公司多元業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。

但隨著公司的發(fā)展壯大和員工數(shù)量的快速增長，人才層級(jí)分布不合理、升降通道阻塞的等問題開始顯現(xiàn)。

平臺(tái)很早就意識(shí)到這些問題的存在，并持續(xù)推進(jìn)變革。2020年8月，阿里取消了P序列職級(jí)顯示。當(dāng)時(shí)這個(gè)舉動(dòng)主要是想向外界和員工傳達(dá)，公司推崇平等、自由，鼓勵(lì)大家踏實(shí)做事，把精力放在能力提升和貢獻(xiàn)業(yè)績上。

這樣的調(diào)整并不是結(jié)束，而是開始。

在阿里“1+6+N”組織變革之后，淘天集團(tuán)率先完成組織設(shè)計(jì)，并對(duì)職級(jí)序列進(jìn)行調(diào)整。

從流傳的方案來看，這也是淘寶天貓近年來最大的一次人力制度改革，面對(duì)競爭擺出“打仗陣型”的意圖尤為明顯。

高的能下、低的快上：給一線員工更大成長空間

無論是怎樣的人力結(jié)構(gòu)和晉升體系，基本嚴(yán)格遵循著一個(gè)原則：淘汰能力平庸的，提拔能力突出的。

一上一下的分寸拿捏，怎樣剪裁，則能觀察出改革者的真實(shí)意圖。

方案雖然還在繼續(xù)調(diào)研打磨，但此次職級(jí)改革的大方向已經(jīng)明朗，定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)很清晰：員工實(shí)際的崗位價(jià)值和產(chǎn)出貢獻(xiàn)值的因素更加突出，就是要讓“能者上、庸者下”。根據(jù)電商頭條的多方了解，更確切地說是“高的能下、低的快上”。

其中，精細(xì)化晉升層級(jí)，直接影響一線員工；而崗級(jí)管理，則將改革的壓力會(huì)更多給到中高層管理者。

先來看一線員工，對(duì)比下改革前后，會(huì)給他們帶來怎樣的變化。

大企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)晉升“擁堵”的問題。大量有升職訴求的員工會(huì)被堆積在基層，付出辛勞且取得優(yōu)秀績效，卻收獲不到升職加薪的回報(bào)，時(shí)間長了，會(huì)極大打擊工作積極性，甚至影響整個(gè)組織的士氣。

電商頭條了解到，阿里原先的層級(jí)相對(duì)較少，大部分員工集中在P6-P8之間，大部分人每晉升一級(jí)，通常需要3年甚至更長時(shí)間。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員流動(dòng)性大，短期晉升的預(yù)期降低，就可能加速一線人才的流失。

而在精細(xì)化層級(jí)中，例如原本的P7可能劃分為23/24/25三個(gè)層級(jí)，按照季度進(jìn)行考核，連續(xù)兩個(gè)季度達(dá)到績效分3.75將直接晉升一級(jí)。有的人甚至可以一年晉升兩級(jí)。從23級(jí)晉升至24、25級(jí)，雖然沒跳出原本的P7序列，但是帶來實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)值肯定、升職加薪。

小步快跳、先到手為強(qiáng)，這樣的價(jià)值和發(fā)展路徑引導(dǎo)，能精準(zhǔn)激勵(lì)一線員工積極性和創(chuàng)造力，從而提升整體團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平。

在新的調(diào)整機(jī)制下，充分滿足了一線員工的幾個(gè)需求：

其一，業(yè)務(wù)價(jià)值和貢獻(xiàn)度被看到，帶來精神層面的肯定；

其二，薪酬體系的升級(jí)，帶來物質(zhì)層面的滿足；

其三，對(duì)外的身份抬頭提升，有一種玩游戲打怪升級(jí)的爽感。

從這個(gè)角度來看，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)人而言，其實(shí)職級(jí)的晉升滿足了馬斯洛需求金字塔中的“自我實(shí)現(xiàn)”價(jià)值。

簡言之一句話，一位一線員工在貢獻(xiàn)了更高的價(jià)值，承擔(dān)了更多核心工作，那他就應(yīng)該快速提升。

有獎(jiǎng)，自然就有罰。

從中高管理人員的角度來看，此次改革明顯給他們帶來更大的壓力。

對(duì)于淘天集團(tuán)這樣的大公司，業(yè)務(wù)范圍龐大，對(duì)于管理者來說，“躺平”的空間，顯然也更大。

而此次的職級(jí)改革，打消了所謂“鐵飯碗”的存在，降低了管理者“尸位素餐”的可能性。

原因很簡單，如果一個(gè)原中高管理人員負(fù)責(zé)的方向沒有創(chuàng)新和結(jié)果，就直接面臨降級(jí)。

直接的壓力將進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)管理者走出舒適區(qū)，驅(qū)動(dòng)他們負(fù)起責(zé)任、實(shí)現(xiàn)突破、拿到結(jié)果。

綜合來看，這次淘寶天貓的職級(jí)架構(gòu)變革，讓平臺(tái)內(nèi)部架構(gòu)更加清晰，晉升體系更加精細(xì)透明，給優(yōu)秀的一線員工創(chuàng)造了更多更快的成長空間，同時(shí)驅(qū)動(dòng)中高層管理人員提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

打造能打勝仗的組織

可以預(yù)估的是，這場牽動(dòng)一線員工和中高層管理者切身利益的改革，必然會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。

但淘天必須“壯士斷腕”，拿出變革的決心來。尤其在互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂?shù)拇蟊尘跋拢娚藤惖栏偁幖觿。袌鲒厔荨?zhàn)略方向、業(yè)務(wù)需求的調(diào)整變化，需要一線員工拿出更大的積極性、中高層發(fā)揮更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

在這個(gè)過程中，反大公司病，讓組織和團(tuán)隊(duì)更具效率和戰(zhàn)斗力，無疑是必經(jīng)之路。

在淘寶天貓的率先變革下，未來互聯(lián)網(wǎng)大廠的“舒適區(qū)”將會(huì)進(jìn)一步被打破。

中高管理層依舊是業(yè)務(wù)作戰(zhàn)的重要環(huán)節(jié)，但顯然，行業(yè)中已經(jīng)不再需要華而不實(shí)的“PPT行家”，和抱著“鐵飯碗”的管理者。

優(yōu)秀的一線員工必然是業(yè)務(wù)拓展的核心環(huán)節(jié)，機(jī)制調(diào)整之后，將會(huì)打破職級(jí)體系的局限性，進(jìn)一步釋放戰(zhàn)斗力。

綜合評(píng)判，淘天集團(tuán)的這場改革，讓務(wù)實(shí)、高效、有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚哂楷F(xiàn)出來，讓更多優(yōu)秀的一線員工的戰(zhàn)斗力充分釋放出來。

一言以蔽之，此次人力體系的調(diào)整，淘天集團(tuán)是在打造能打勝仗的組織。

畢竟，一切的商業(yè)競爭，既是戰(zhàn)略競爭、實(shí)力競爭，也是組織競爭、人才競爭。

畢竟，在這個(gè)無限多變的世界里，不擁抱變化就會(huì)變得僵化，不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗。