來源/FBIF食品飲料創(chuàng)新

撰文/Mint

8月6日晚，東鵬飲料發(fā)布2023半年報，營業(yè)收入達到了54.6億元，同比增加27.24%，歸母凈利潤11.08億元，同比增長了高達46.84%。

但2003年9月，東鵬飲料一年的營收還不到2000萬元，瀕臨破產(chǎn)。恰逢國企改制潮，東鵬也走上了這條道路。39歲的林木勤出資267萬元，接下了這樁“沉重的生意”。

采訪林董是在深圳5月一個悶熱潮濕的下午，他已經(jīng)開了一整天的會，眉頭緊鎖，但卻笑著跟我們說：“當時我就想，我這一輩子都會從事飲料事業(yè)。”

圖片來源：福布斯中國

時隔近20年的今天，上市兩年的東鵬飲料已經(jīng)實現(xiàn)了超100億元的年營收回款，翻了500多倍。

每當提起這家高速增長的企業(yè)，大家都會聯(lián)想到能量飲料大單品、“累了困了”的定位和一物一碼數(shù)字化。但距離這一普遍認知，東鵬其實已經(jīng)走出去了很遠。在多數(shù)人認知的“A面”背后，它還有不為多數(shù)人所認知的“B面”：

產(chǎn)品戰(zhàn)略上，釋放大量新品，從單一品類向多品類綜合飲料集團發(fā)展；

基本功建設上，十年磨一劍，成就了全國化布局的渠道和供應鏈壁壘；

以及在這背后支撐著的，是一個穩(wěn)扎穩(wěn)打、心無旁騖的領導者和企業(yè)性格。

01

東鵬的產(chǎn)品邏輯，變了？

除了“東鵬特飲”，東鵬實際上還布局了咖啡飲料“東鵬大咖”、電解質(zhì)飲料“東鵬補水啦”、茶和植物性飲料“由柑檸檬茶”“陳皮特飲”“生榨油柑汁”等各類產(chǎn)品。而產(chǎn)品線的擴張，也是東鵬在A面背面最醒目的一個“B面”特征。

圖片來源：東鵬飲料天貓旗艦店

在近兩年的推新動作背后，超乎我們想象的是東鵬在一些關鍵原料上已經(jīng)花了七八年時間進行研究，甚至在探索基于同一種原料的多元化開發(fā)。

新品的開發(fā)和推出，暗示著東鵬這家企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)變——從單一品類轉(zhuǎn)向多品類的綜合飲料集團。而要支撐這一戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)變和實現(xiàn)，則需要在產(chǎn)品研發(fā)上建立更深的壁壘，在品類創(chuàng)新延伸上形成更成熟的方法論。

FBIF：我們了解到，東鵬在進行一系列新品的探索，甚至包括中國傳統(tǒng)藥食同源的果汁飲料等。這背后你們的產(chǎn)品邏輯是什么？

林木勤：應該這么說，研發(fā)在未來會變成東鵬最主要的競爭力。以前我們有東鵬特飲這一能量飲料大單品的紅利，但未來東鵬必須有第二、第三增長曲線。

飲料行業(yè)的新品開發(fā)是一個很難的工程，失敗率相當高，所以從長遠的整體布局來看，第一是要走到前端的原料端去，建立核心競爭力。其實中國特有的、藥食同源的一些中藥材和水果在飲料方面有非常大的潛力，東鵬一路都在研究怎么更多地將它應用到飲料開發(fā)中。

比如在油柑的研發(fā)上我們已經(jīng)花了七八年的時間。它解膩、刮油的功效特別好，但做成包裝飲料的過程中要保證好喝，還要達到半年乃至一年以上的保質(zhì)期和產(chǎn)品穩(wěn)定性，中間有很多技術難題要解決。油柑除了做飲料之外，還能不能做成其他的產(chǎn)品？比如說酒、果脯，這都是我們在思考的。

圖片來源：東鵬飲料

還有一些中藥材，比如說黃芪，目前還不是藥食同源的食品。消費者買回家熬，去藥店熬，都很麻煩，口味也很難接受。如果能將它們的發(fā)展和飲料結合在一起，不僅可以大幅改善消費者的體驗，也能推動中藥材產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

第二，我們也會瞄準市場發(fā)展中的需求和場景推出新品，比如咖啡飲料“東鵬大咖”和電解質(zhì)飲料“補水啦”。這些品類在其他國家已經(jīng)有很大的市場和可參考經(jīng)驗，中國市場對咖啡的認知、對運動的偏好也逐漸成熟。

沿著這兩條線，我們會不斷在新品研發(fā)上進行投入，主要目的就是未來在東鵬特飲之外能夠打造出第二、三、四增長曲線。

FBIF：在這些新品類、新產(chǎn)品上復刻東鵬特飲的成功，您會很有信心嗎？現(xiàn)在大家都在說大單品不好做了、“大單品已死”，您是怎么看的？

林木勤：我不太認同這個觀點。在我看來有兩種大單品，一種是創(chuàng)新性的、特色的，一種是成熟式的。第一種可能相對難一些，因為需要原創(chuàng)，需要社會和大眾認知層面的市場教育。比如油柑，就需要有更多企業(yè)一起來做，才能讓它普遍傳播開來。

但成熟式大單品，競爭的不完全是產(chǎn)品，更是渠道和供應鏈的能力。比如做咖啡飲料，你的供應鏈成本是不是最低的？10個工廠供全國的供應鏈成本一定比1個工廠供全國低。在渠道上，你有沒有建立起最齊全的終端網(wǎng)絡？

如果這兩個能力你都搭建起來了，其實具備這個條件的競爭對手已經(jīng)不多了。但這并不是說其他的就不用管了，產(chǎn)品的命名、包裝、口感、定價、留給渠道的利潤依舊非常重要。

FBIF：在成熟式大單品上，比如咖啡飲料，其實你們還是面臨與已經(jīng)占領品類心智的品牌的競爭，你們的策略是怎樣的？

林木勤：如果一個賽道已經(jīng)形成了絕對寡頭的局勢，我們就不會再碰了。但咖啡還并沒有形成寡頭獨占的局面，每個企業(yè)有機會。

在進入一個新賽道之前，我們會去看它在國際市場是怎樣的？在中國怎樣？有沒有寡頭？目前競爭的品牌有哪些？在這里面的差異化機會是什么？是規(guī)格、定價還是口味的差異化？實際上大部分品類還遠遠未到競爭結束的階段，都有品類創(chuàng)新的機會。比如無糖茶，一定還會有品種、產(chǎn)地、規(guī)格等多方面的分化。但有些賽道，我們是不會進入的。

FBIF：你提到的研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，最終都要都到一個非常重要的點上，就是團隊的創(chuàng)新能力。東鵬有哪些激發(fā)團隊創(chuàng)新能力和活力的措施？尤其是在產(chǎn)品、營銷、研發(fā)這些團隊上。

林木勤：東鵬的研發(fā)創(chuàng)新團隊和產(chǎn)品經(jīng)理團隊是全集團最年輕的隊伍，也是教育程度最高的，以95后為主。近幾年也有一些內(nèi)部決策機制的變化，比如我們有一個“百人票選”的機制。管理層的權限最多就30票，其他70個人一定要是清一色的90后，通過票選來看究竟哪些產(chǎn)品受年輕人歡迎。

圖片來源：東鵬飲料

除了給年輕人更多機會創(chuàng)新之外，我們也會有“老人”把關（笑），飲料行業(yè)里面很多認知還是需要長時間積累的。你要真正進入一個品類，必須要找到這個品類的專家，我們開始做咖啡的時候，就找了一位在改革開放初期出國學習咖啡烘焙的專家，向他學習咖啡的歷史、產(chǎn)地、從種植到產(chǎn)業(yè)化的過程等等。

當我們選擇進入一個賽道的時候，要有敬畏之心，進入是簡單的，但站得住腳是艱難的，每個產(chǎn)品（品類）都有一個核心的、靈魂性的東西，只有不斷積累才能掌握精粹。真正的研發(fā)必須親自走進原料端才能理解到，而不只是坐在辦公室等別人提供的咖啡粉、咖啡液樣品。

02

擴張的底氣，有賴于渠道與供應鏈的底子

東鵬近年來為什么敢同時進入咖啡、茶飲料等競爭激烈的賽道？在加速新品和品類擴張上如此有底氣？答案要回到“過去”——

其在過去已搭建完備的渠道與供應鏈網(wǎng)絡可以被復用，足以支撐其他品類和產(chǎn)品的發(fā)展。但這卻是在東鵬的背面最容易被大家忽視的一點。

截至東鵬2023半年報披露日，其合作的經(jīng)銷商數(shù)量達2796家，實現(xiàn)地級市100%覆蓋，銷售終端網(wǎng)點達到了330萬家。生產(chǎn)方面，也已建成投產(chǎn)7大生產(chǎn)基地，并有位于湖南長沙、浙江衢州的2大基地正在建設中。而這樣的渠道能力、供應能力、成本控制能力，東鵬花費了20年的時間來沉淀。

圖片來源：東鵬飲料

在飲料行業(yè)，要打開一個市場是非常困難的事情。早期東鵬在一個地方形成銷售規(guī)模，至少也要5年。因此對于東鵬而言，開拓新市場的初期永遠是一個投入大于產(chǎn)出、要能下定決心前置投資的過程。

FBIF：2003年改制，2009年推出瓶裝東鵬特飲，2013開始全國化探索，直到今天，幫助東鵬度過每個階段的關鍵能力是什么？

林木勤：2003年接下東鵬的時候，廠子都是虧損的，所以我們最關鍵的就是解決生存問題。當時主要就靠老三樣——菊花茶、冬瓜茶、清涼茶，每天想的都是怎么優(yōu)化成本，一分一厘地把利潤摳出來，從沒有利潤到有幾百萬的利潤。這也給我們帶來了精益成本的能力。

期間我們也在思考做能量飲料怎么跟別人形成差異化，在研究了無數(shù)款包裝形態(tài)之后，才出現(xiàn)了最終的防污染瓶蓋、瓶裝模型，同時也采用了比同類產(chǎn)品更大眾的價格攻入市場。所以2009年在東莞市場推出東鵬特飲之后，激起了很大的反響。

一旦找到了突破點，就找到了這個產(chǎn)品成功的發(fā)展路子。后續(xù)慢慢擴展到廣東，又往全國發(fā)展，通過代言人謝霆鋒和央視廣告時段來打響在全國的名氣，開發(fā)一物一碼和五碼合一，都是一樣的：找到創(chuàng)新的落腳點，在發(fā)展的過程中創(chuàng)新，在創(chuàng)新的過程中發(fā)展。

FBIF：那2009~2013年和2013年之后，在廣東深耕和走向全國這兩個階段，對組織的能力要求有沒有比較大的差異？

林木勤：全國化的前幾年，其實并不是一帆風順的。要支撐全國化擴張，需要企業(yè)各方面實力的增強和配合。第一個是品牌力和產(chǎn)品力。在一個品牌或產(chǎn)品名不見經(jīng)傳的時候，開拓市場很難，知名度慢慢起來后就會容易很多。

第二是團隊培養(yǎng)和經(jīng)銷商選型。我們在廣東有完備的團隊，但去到一個新區(qū)域，各方面資源都沒有原來那么強。有時候我們會派廣東的團隊和經(jīng)銷商先去外省開拓，有時候也會吸納一些其他企業(yè)的人才，有的專攻華北市場，有的熟悉禮品市場，慢慢地再吸納和穩(wěn)固越來越多本地人才和經(jīng)銷商，回到匹配本地化發(fā)展的最優(yōu)配置上來。

圖片來源：東鵬飲料

第三是發(fā)展過程中團隊的磨合。最后一點就是你要有一套完整的管理體系，來支撐全國化的發(fā)展過程。

多個方面都要齊頭并進，缺一不可。

03

始終貫穿的暗線，是企業(yè)基因

在產(chǎn)品、渠道與供應鏈背后，還貫穿著一條“暗線”，那就是東鵬穩(wěn)扎穩(wěn)打、心無旁騖的企業(yè)性格和領導者風格。

林董有一個非常細節(jié)的工作習慣：每天都會給自己定三個鬧鈴。每當鬧鈴一響，他就會拿出自己的小本子，開始一行行地抄一遍數(shù)字，抄的數(shù)字就是東鵬數(shù)字化系統(tǒng)中的關鍵數(shù)據(jù)。這件事情，幾乎全年無休。

當我們問他“很多人成功后都會做一些跨界投資，您在飲料之外想過做其他投資嗎？”的時候，他告訴我們有一句廣東話叫做“冇咁大只蛤乸隨街跳”，意思就是，天上不會掉餡餅。

而這種穩(wěn)扎穩(wěn)打、心無旁騖的個人風格，似乎也融入了東鵬的企業(yè)基因。

FBIF：2018年東鵬完成股份制改革，2021年上市，每一年的營收都取得了非常好的增長，您認為是為什么？

林木勤：東鵬的發(fā)展有兩個最大的特點，第一是靠企業(yè)自身的利潤和原始積累發(fā)展。第二是靠自己培養(yǎng)的人才發(fā)展，沒有在發(fā)展過程中大量引入“各種系”的人才。直到2017年，企業(yè)發(fā)展到了一定階段，需要專業(yè)的人加入，我們才開始引入外部資本和高管。所以東鵬的發(fā)展一直比較穩(wěn)健，沒有遇到過太劇烈的沖突。

FBIF：在聊到全國化的時候您也提到新老團隊的融合，您有什么比較好的辦法去協(xié)調(diào)新老團隊之間的關系？

林木勤：這里有兩個維度，首先一個企業(yè)一定要形成自己的核心價值觀，作為主心骨。比如我們企業(yè)強調(diào)的就是“簡單、誠信、協(xié)作、拼搏”。其次是團隊建立和發(fā)展的節(jié)奏不能追求快速。不同背景的人碰撞在一起形成合力，是需要時間的。如果這個時間很短，問題的尖銳程度就會加大。

而團隊的擴張速度本質(zhì)上是基于企業(yè)發(fā)展節(jié)奏來的。在飲料行業(yè)里面，幾乎沒有企業(yè)能連續(xù)3年以上都每年翻倍或者增長50%、60%以上，高速增長之后一定會回歸平緩，這是企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律。所以回過頭來看，我們一直告誡自己，要做一個長期主義者，追求穩(wěn)定發(fā)展。

FBIF：聽說東鵬的一物一碼、五碼合一這些數(shù)字化創(chuàng)新都是您本人提出和推動的，您平常如何保持對新技術、新事物的吸納？

林木勤：作為經(jīng)營者，我一直滿腦子都是如何解決業(yè)務痛點。雖然東鵬一開始并不是一家具備數(shù)字化基因的企業(yè)，我也不懂IT，但我滿腦子都在想，怎么才能將促銷福利直接給到消費者，怎么才能解決過程中費用流向、瓶蓋造假這些問題？

圖片來源：東鵬飲料

所以我一直在找解決辦法，直到2015年微信紅包流行起來、消費者形成了移動支付的習慣、二維碼噴碼技術日漸成熟成本下降。其實這并不是一個技術的問題，只要你自己關注這個事情，花很多時間精力專注地思考，總會找到辦法，只是我比任何一個部門和人都更關注這個數(shù)字罷了。

為什么說數(shù)字化在東鵬嚴格意義上是一把手工程？比方說東鵬的五碼合一——蓋碼怎么打？哪個位置可以打箱碼？哪個位置可以打垛碼？都要建立在對營銷、生產(chǎn)和技術全鏈條非常了解的基礎上才能做到，這個可能只有一把手才能做到。

一把手工程的意思不是讓團隊想出一個辦法來推動我，而是我提出想法，讓團隊去驗證是否合適，然后往前走。

結語

在東鵬的發(fā)展歷程中，聚光燈下的A面固然重要，但舞臺幕布背后的B面——清晰的產(chǎn)品策略、堅定的基本盤建設、心無旁騖的企業(yè)性格，才是我們認為幫助其實現(xiàn)持續(xù)增長更為根本的原因。

2023年，也是林木勤領導東鵬的第20年。訪談結束的時候，林董告訴我們，東鵬接下來的目標是“成為一家綜合性、多品類的飲料集團”。我們開玩笑說，這和您幾年前講的可不一樣。

他回應到，企業(yè)的發(fā)展需要有新的目標，而一個新的目標，當然是現(xiàn)在要提前思考和準備的。

在咖啡、茶飲、運動飲料市場都競爭激烈的當下，這一目標固然具有極大挑戰(zhàn)性。但我們有理由期待，在東鵬過去的基本盤建設和一直以來穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎上，其布局的新曲線將逐漸更多承擔起支柱性的角色，東鵬的新目標或許就將實現(xiàn)。