來源/FBIF食品飲料創新

撰文/Mint

8月6日晚，東鵬飲料發布2023半年報，營業收入達到了54.6億元，同比增加27.24%，歸母凈利潤11.08億元，同比增長了高達46.84%。

但2003年9月，東鵬飲料一年的營收還不到2000萬元，瀕臨破產。恰逢國企改制潮，東鵬也走上了這條道路。39歲的林木勤出資267萬元，接下了這樁“沉重的生意”。

采訪林董是在深圳5月一個悶熱潮濕的下午，他已經開了一整天的會，眉頭緊鎖，但卻笑著跟我們說：“當時我就想，我這一輩子都會從事飲料事業。”

圖片來源：福布斯中國

時隔近20年的今天，上市兩年的東鵬飲料已經實現了超100億元的年營收回款，翻了500多倍。

每當提起這家高速增長的企業，大家都會聯想到能量飲料大單品、“累了困了”的定位和一物一碼數字化。但距離這一普遍認知，東鵬其實已經走出去了很遠。在多數人認知的“A面”背后，它還有不為多數人所認知的“B面”：

產品戰略上，釋放大量新品，從單一品類向多品類綜合飲料集團發展；

基本功建設上，十年磨一劍，成就了全國化布局的渠道和供應鏈壁壘；

以及在這背后支撐著的，是一個穩扎穩打、心無旁騖的領導者和企業性格。

01

東鵬的產品邏輯，變了？

除了“東鵬特飲”，東鵬實際上還布局了咖啡飲料“東鵬大咖”、電解質飲料“東鵬補水啦”、茶和植物性飲料“由柑檸檬茶”“陳皮特飲”“生榨油柑汁”等各類產品。而產品線的擴張，也是東鵬在A面背面最醒目的一個“B面”特征。

圖片來源：東鵬飲料天貓旗艦店

在近兩年的推新動作背后，超乎我們想象的是東鵬在一些關鍵原料上已經花了七八年時間進行研究，甚至在探索基于同一種原料的多元化開發。

新品的開發和推出，暗示著東鵬這家企業戰略目標的轉變——從單一品類轉向多品類的綜合飲料集團。而要支撐這一戰略目標的轉變和實現，則需要在產品研發上建立更深的壁壘，在品類創新延伸上形成更成熟的方法論。

FBIF：我們了解到，東鵬在進行一系列新品的探索，甚至包括中國傳統藥食同源的果汁飲料等。這背后你們的產品邏輯是什么？

林木勤：應該這么說，研發在未來會變成東鵬最主要的競爭力。以前我們有東鵬特飲這一能量飲料大單品的紅利，但未來東鵬必須有第二、第三增長曲線。

飲料行業的新品開發是一個很難的工程，失敗率相當高，所以從長遠的整體布局來看，第一是要走到前端的原料端去，建立核心競爭力。其實中國特有的、藥食同源的一些中藥材和水果在飲料方面有非常大的潛力，東鵬一路都在研究怎么更多地將它應用到飲料開發中。

比如在油柑的研發上我們已經花了七八年的時間。它解膩、刮油的功效特別好，但做成包裝飲料的過程中要保證好喝，還要達到半年乃至一年以上的保質期和產品穩定性，中間有很多技術難題要解決。油柑除了做飲料之外，還能不能做成其他的產品？比如說酒、果脯，這都是我們在思考的。

圖片來源：東鵬飲料

還有一些中藥材，比如說黃芪，目前還不是藥食同源的食品。消費者買回家熬，去藥店熬，都很麻煩，口味也很難接受。如果能將它們的發展和飲料結合在一起，不僅可以大幅改善消費者的體驗，也能推動中藥材產業發展。

第二，我們也會瞄準市場發展中的需求和場景推出新品，比如咖啡飲料“東鵬大咖”和電解質飲料“補水啦”。這些品類在其他國家已經有很大的市場和可參考經驗，中國市場對咖啡的認知、對運動的偏好也逐漸成熟。

沿著這兩條線，我們會不斷在新品研發上進行投入，主要目的就是未來在東鵬特飲之外能夠打造出第二、三、四增長曲線。

FBIF：在這些新品類、新產品上復刻東鵬特飲的成功，您會很有信心嗎？現在大家都在說大單品不好做了、“大單品已死”，您是怎么看的？

林木勤：我不太認同這個觀點。在我看來有兩種大單品，一種是創新性的、特色的，一種是成熟式的。第一種可能相對難一些，因為需要原創，需要社會和大眾認知層面的市場教育。比如油柑，就需要有更多企業一起來做，才能讓它普遍傳播開來。

但成熟式大單品，競爭的不完全是產品，更是渠道和供應鏈的能力。比如做咖啡飲料，你的供應鏈成本是不是最低的？10個工廠供全國的供應鏈成本一定比1個工廠供全國低。在渠道上，你有沒有建立起最齊全的終端網絡？

如果這兩個能力你都搭建起來了，其實具備這個條件的競爭對手已經不多了。但這并不是說其他的就不用管了，產品的命名、包裝、口感、定價、留給渠道的利潤依舊非常重要。

FBIF：在成熟式大單品上，比如咖啡飲料，其實你們還是面臨與已經占領品類心智的品牌的競爭，你們的策略是怎樣的？

林木勤：如果一個賽道已經形成了絕對寡頭的局勢，我們就不會再碰了。但咖啡還并沒有形成寡頭獨占的局面，每個企業有機會。

在進入一個新賽道之前，我們會去看它在國際市場是怎樣的？在中國怎樣？有沒有寡頭？目前競爭的品牌有哪些？在這里面的差異化機會是什么？是規格、定價還是口味的差異化？實際上大部分品類還遠遠未到競爭結束的階段，都有品類創新的機會。比如無糖茶，一定還會有品種、產地、規格等多方面的分化。但有些賽道，我們是不會進入的。

FBIF：你提到的研發和產品創新，最終都要都到一個非常重要的點上，就是團隊的創新能力。東鵬有哪些激發團隊創新能力和活力的措施？尤其是在產品、營銷、研發這些團隊上。

林木勤：東鵬的研發創新團隊和產品經理團隊是全集團最年輕的隊伍，也是教育程度最高的，以95后為主。近幾年也有一些內部決策機制的變化，比如我們有一個“百人票選”的機制。管理層的權限最多就30票，其他70個人一定要是清一色的90后，通過票選來看究竟哪些產品受年輕人歡迎。

圖片來源：東鵬飲料

除了給年輕人更多機會創新之外，我們也會有“老人”把關（笑），飲料行業里面很多認知還是需要長時間積累的。你要真正進入一個品類，必須要找到這個品類的專家，我們開始做咖啡的時候，就找了一位在改革開放初期出國學習咖啡烘焙的專家，向他學習咖啡的歷史、產地、從種植到產業化的過程等等。

當我們選擇進入一個賽道的時候，要有敬畏之心，進入是簡單的，但站得住腳是艱難的，每個產品（品類）都有一個核心的、靈魂性的東西，只有不斷積累才能掌握精粹。真正的研發必須親自走進原料端才能理解到，而不只是坐在辦公室等別人提供的咖啡粉、咖啡液樣品。

02

擴張的底氣，有賴于渠道與供應鏈的底子

東鵬近年來為什么敢同時進入咖啡、茶飲料等競爭激烈的賽道？在加速新品和品類擴張上如此有底氣？答案要回到“過去”——

其在過去已搭建完備的渠道與供應鏈網絡可以被復用，足以支撐其他品類和產品的發展。但這卻是在東鵬的背面最容易被大家忽視的一點。

截至東鵬2023半年報披露日，其合作的經銷商數量達2796家，實現地級市100%覆蓋，銷售終端網點達到了330萬家。生產方面，也已建成投產7大生產基地，并有位于湖南長沙、浙江衢州的2大基地正在建設中。而這樣的渠道能力、供應能力、成本控制能力，東鵬花費了20年的時間來沉淀。

圖片來源：東鵬飲料

在飲料行業，要打開一個市場是非常困難的事情。早期東鵬在一個地方形成銷售規模，至少也要5年。因此對于東鵬而言，開拓新市場的初期永遠是一個投入大于產出、要能下定決心前置投資的過程。

FBIF：2003年改制，2009年推出瓶裝東鵬特飲，2013開始全國化探索，直到今天，幫助東鵬度過每個階段的關鍵能力是什么？

林木勤：2003年接下東鵬的時候，廠子都是虧損的，所以我們最關鍵的就是解決生存問題。當時主要就靠老三樣——菊花茶、冬瓜茶、清涼茶，每天想的都是怎么優化成本，一分一厘地把利潤摳出來，從沒有利潤到有幾百萬的利潤。這也給我們帶來了精益成本的能力。

期間我們也在思考做能量飲料怎么跟別人形成差異化，在研究了無數款包裝形態之后，才出現了最終的防污染瓶蓋、瓶裝模型，同時也采用了比同類產品更大眾的價格攻入市場。所以2009年在東莞市場推出東鵬特飲之后，激起了很大的反響。

一旦找到了突破點，就找到了這個產品成功的發展路子。后續慢慢擴展到廣東，又往全國發展，通過代言人謝霆鋒和央視廣告時段來打響在全國的名氣，開發一物一碼和五碼合一，都是一樣的：找到創新的落腳點，在發展的過程中創新，在創新的過程中發展。

FBIF：那2009~2013年和2013年之后，在廣東深耕和走向全國這兩個階段，對組織的能力要求有沒有比較大的差異？

林木勤：全國化的前幾年，其實并不是一帆風順的。要支撐全國化擴張，需要企業各方面實力的增強和配合。第一個是品牌力和產品力。在一個品牌或產品名不見經傳的時候，開拓市場很難，知名度慢慢起來后就會容易很多。

第二是團隊培養和經銷商選型。我們在廣東有完備的團隊，但去到一個新區域，各方面資源都沒有原來那么強。有時候我們會派廣東的團隊和經銷商先去外省開拓，有時候也會吸納一些其他企業的人才，有的專攻華北市場，有的熟悉禮品市場，慢慢地再吸納和穩固越來越多本地人才和經銷商，回到匹配本地化發展的最優配置上來。

圖片來源：東鵬飲料

第三是發展過程中團隊的磨合。最后一點就是你要有一套完整的管理體系，來支撐全國化的發展過程。

多個方面都要齊頭并進，缺一不可。

03

始終貫穿的暗線，是企業基因

在產品、渠道與供應鏈背后，還貫穿著一條“暗線”，那就是東鵬穩扎穩打、心無旁騖的企業性格和領導者風格。

林董有一個非常細節的工作習慣：每天都會給自己定三個鬧鈴。每當鬧鈴一響，他就會拿出自己的小本子，開始一行行地抄一遍數字，抄的數字就是東鵬數字化系統中的關鍵數據。這件事情，幾乎全年無休。

當我們問他“很多人成功后都會做一些跨界投資，您在飲料之外想過做其他投資嗎？”的時候，他告訴我們有一句廣東話叫做“冇咁大只蛤乸隨街跳”，意思就是，天上不會掉餡餅。

而這種穩扎穩打、心無旁騖的個人風格，似乎也融入了東鵬的企業基因。

FBIF：2018年東鵬完成股份制改革，2021年上市，每一年的營收都取得了非常好的增長，您認為是為什么？

林木勤：東鵬的發展有兩個最大的特點，第一是靠企業自身的利潤和原始積累發展。第二是靠自己培養的人才發展，沒有在發展過程中大量引入“各種系”的人才。直到2017年，企業發展到了一定階段，需要專業的人加入，我們才開始引入外部資本和高管。所以東鵬的發展一直比較穩健，沒有遇到過太劇烈的沖突。

FBIF：在聊到全國化的時候您也提到新老團隊的融合，您有什么比較好的辦法去協調新老團隊之間的關系？

林木勤：這里有兩個維度，首先一個企業一定要形成自己的核心價值觀，作為主心骨。比如我們企業強調的就是“簡單、誠信、協作、拼搏”。其次是團隊建立和發展的節奏不能追求快速。不同背景的人碰撞在一起形成合力，是需要時間的。如果這個時間很短，問題的尖銳程度就會加大。

而團隊的擴張速度本質上是基于企業發展節奏來的。在飲料行業里面，幾乎沒有企業能連續3年以上都每年翻倍或者增長50%、60%以上，高速增長之后一定會回歸平緩，這是企業發展的自然規律。所以回過頭來看，我們一直告誡自己，要做一個長期主義者，追求穩定發展。

FBIF：聽說東鵬的一物一碼、五碼合一這些數字化創新都是您本人提出和推動的，您平常如何保持對新技術、新事物的吸納？

林木勤：作為經營者，我一直滿腦子都是如何解決業務痛點。雖然東鵬一開始并不是一家具備數字化基因的企業，我也不懂IT，但我滿腦子都在想，怎么才能將促銷福利直接給到消費者，怎么才能解決過程中費用流向、瓶蓋造假這些問題？

圖片來源：東鵬飲料

所以我一直在找解決辦法，直到2015年微信紅包流行起來、消費者形成了移動支付的習慣、二維碼噴碼技術日漸成熟成本下降。其實這并不是一個技術的問題，只要你自己關注這個事情，花很多時間精力專注地思考，總會找到辦法，只是我比任何一個部門和人都更關注這個數字罷了。

為什么說數字化在東鵬嚴格意義上是一把手工程？比方說東鵬的五碼合一——蓋碼怎么打？哪個位置可以打箱碼？哪個位置可以打垛碼？都要建立在對營銷、生產和技術全鏈條非常了解的基礎上才能做到，這個可能只有一把手才能做到。

一把手工程的意思不是讓團隊想出一個辦法來推動我，而是我提出想法，讓團隊去驗證是否合適，然后往前走。

結語

在東鵬的發展歷程中，聚光燈下的A面固然重要，但舞臺幕布背后的B面——清晰的產品策略、堅定的基本盤建設、心無旁騖的企業性格，才是我們認為幫助其實現持續增長更為根本的原因。

2023年，也是林木勤領導東鵬的第20年。訪談結束的時候，林董告訴我們，東鵬接下來的目標是“成為一家綜合性、多品類的飲料集團”。我們開玩笑說，這和您幾年前講的可不一樣。

他回應到，企業的發展需要有新的目標，而一個新的目標，當然是現在要提前思考和準備的。

在咖啡、茶飲、運動飲料市場都競爭激烈的當下，這一目標固然具有極大挑戰性。但我們有理由期待，在東鵬過去的基本盤建設和一直以來穩扎穩打的基礎上，其布局的新曲線將逐漸更多承擔起支柱性的角色，東鵬的新目標或許就將實現。