來源/36氪未來消費

撰文/彭倩

“每瓶2.5元的泰象蘇打水現在1.9元，市場價45.9一公斤的國產牛腩如今39.9元，39.9元的Knoppers牛奶榛子巧克力威化餅干只要29.9元······”

盒馬想徹底撕下“貴”的標簽。

繼“移山價”后，盒馬啟動了近年來最大的一次經營策略調整：2024年春節前將350家盒馬鮮生線下門店全部轉為折扣超市。

據盒馬官方的說法，盒馬鮮生所有門店的5000多款商品將全面迎來價格下調，涉及乳制品、餅干、方便速食、水飲、洗護產品和冷凍肉禽水產等主要品類商品，其價格將普遍直降20%。據悉，此番價格下調從線下門店開始，未來也會擴展到線上。

大規模降價，盒馬既不打算補貼，也不是學市面上常見的“折扣店”賣尾貨和臨期貨，而是采用了一種更徹底的方式：放棄過去的KA模式（即從供應商手中進貨），效仿Costco和山姆，建立以OEM/ODM為核心的采購體系，打造垂直供應鏈。這樣做的好處是能取消中間環節，從而降低成本。

盒馬很早就意識到了原有模式的局限性，2018年侯毅就提出建設自有品牌。但彼時盒馬有阿里集團輸血，改革動力不足。如今盒馬背負著上市壓力，再加上各路玩家對中產用戶的爭奪競爭空前，“要打一場生死戰”（侯毅語）的局面讓盒馬下定決心。

一些有效嘗試令盒馬逐漸摸到“折扣超市”的方向：從移山戰打響至今，盒馬APP周均DAU增長13.3%，近兩周又重現增長；盒馬黑標店的成功開出也印證了品質和低價并不矛盾，通過垂直供應鏈等“硬折扣”形式，黑標主動降低價格，同樣商品，價格只有傳統精品超市的50-70%。

隨之而來的是一系列組織變動。盒馬自今年年初起實行“三大事業部+三大中臺”的業務架構，據36氪獨家了解，直接向侯毅匯報的盒馬鮮生事業部CEO李衛平已于上月轉崗，該事業部此前負責盒馬鮮生和盒馬mini這兩個業態。幾乎同一時期，三大中臺之一的盒馬商品采銷中心總經理趙家鈺也已轉崗，而商品采購體系已被重新劃分為成品部和鮮品部。

其中，經過工業化生產的商品將被劃為成品部，包括食品、3R（即食食品）、預制菜和非食品，也是折扣化改革的重點區域。成品部和鮮品部都將進行垂直供應鏈建設，成品部會以工廠定制為核心，鮮品部采用基地直采的方式。按侯毅設想，在采購環節就將商品的價格打下去，降至目前的一半左右，以此推動終端售價下調。

拆解盒馬八年多來的創業史，服務能力、商品差異化能力是明顯的成就：30分鐘送達提高了零售行業的服務門檻，還誕生了“盒區房”的概念；盒馬也通過構建自有品牌盒馬烘焙、盒馬工坊等打造了商品差異化的能力。

商品價格打不下來則一直是盒馬的一塊心病。尤其當前講價格力的時代拼的是“質價比”，好用且不貴，這與日本神戶集團旗下折扣超市“業務超市”所提倡的" Low price but unique（低價且唯一）。"高度吻合。侯毅也曾坦言，盒馬在商品的“獨特性”上已有建樹，但在“低價”上卻做得不行。

成本太高是價格壓不下來的根本原因，這在很大程度上是零供關系不平衡所致。此前中國零售行業曾長期以供應商為主導，供應商為保證利潤，建立一整套灰色制度：包括KA模式等各類代理制度，將經營責任轉嫁給零售商，零售商長期扮演著房地產經營商、貨架經營商的角色，通過“出租”的方式賺供應商的錢，而不是面向消費者來經營商品構建渠道。這導致供應商決定零售商賣什么而并非消費者需求，曾高度依賴KA模式的家樂福等企業如今已節節敗退。

盒馬曾做出多種嘗試求變。

早在2018年，盒馬就發力自有品牌，試圖建立全球買手團隊替代代理制、改變零供關系，雖然通過不斷擴充SKU做大了自有品牌的整體規模（占比35%）但單個SKU的規模卻較小，因此盒馬對上游的控制廣度有余深度不足，力度實際較弱。

近2年來，立足于商品結構，盒馬還開出盒馬NB（盒馬鄰里）、盒馬奧萊店和盒馬X會員店等不同層級的業態，其中奧萊店是有品質的最低價，X會員店是用大包裝等途徑來降低價格，但這些嘗試都未觸及根本，效果十分有限。

以Costco、山姆為代表的會員制超市則通過ODM模式和低SKU較為徹底的解決了這一困局。

例如，Costco上海店通過直采省去經銷環節，部分商品從廠家直采，廠家直接發往門店或先運送至中心倉庫，這種倉店一體模式節省大量倉儲物流費用。

Costco和山姆的議價能力則建立在單一商品的大量需求上，低SKU決定Costco和山姆在同一個商品上的進貨數量遠超過其他零售商，而規模效應減少供貨商在生產該類商品上的邊際成本，由此使供貨商獲取更高收益，和供貨商的議價過程中Costco就具有了相對強大的議價權，有時可以憑借供應商資源，全程參與產品的生產過程之中。

在變更采購模式的同時，盒馬現有的SKU體系也將相應的發生巨變。據觀察者網的報道，盒馬成品部目前約有5000-6000個SKU，變革后將淘汰3500個左右，算上新引進的800個SKU，將控制在3000個左右，鮮品部的2000個SKU將基本保持不變。此次變革共計將減少3000款SKU，總體的SKU控制在5000個左右。

明確了折扣超市的定位，還要解決“怎么降、降多少”的問題，盒馬需要建設全新的商品運營體系，解決本地化的市場預測、市場計劃和市場定價。例如，盒馬要將此前的采購定價轉為運營定價，由本地分公司按照當地市場的競爭變化進行動態定價，也能在一定程度上倒逼采購降價，進一步控制成本。

海底撈的做法可供參考。根據不同城市的實際消費、租金、成本，以及員工成本等情況，海底撈制定了單店差異化定價，將差價控制在6%以內，提供價格適中、口味好，質量保證的產品組合，提供更具本地化和性價比的消費體驗。

目前看來，盒馬對轉向的行動足夠迅速和堅定，但也面臨一系列挑戰。

盒馬還需要繼續學習如何把商品做得更精。經過調整后，盒馬仍有5000個左右的SKU，與Costco的2200個和山姆的2300個相比，仍然太多了。侯毅在近期接受采訪時也判斷，未來一定是打造爆品的時代，商品相對少，但要件件低價個個爆，這意味著要極大提升單品效率。

外界還對于盒馬合作的品牌商是否能適應這樣的改變產生擔憂？目前許多采購合同的簽訂被擱置，盒馬正在和很多供應商重新洽談合作。

盒馬仍然需要繼續加大對上游的控制力度。瑞士的Migros是很好的榜樣——這是一家綜合零售集團，旗下不僅有超市，也有各類食品和藥店，多年來建立了100多家加工廠，也變相成為一家生產制造企業。盒馬如今也建設了屬于自己的烘焙廠。

大規模降價也意味著毛利率的下降，事實上，Costco等會員制超市的毛利率一直維持在10%-15%，屬于較低的水平。為此侯毅給出的解釋：未來是存量市場，只有降價才能把用戶搶過來，因此毛利額是重要的考核指標而非毛利率：“只要規模翻兩番，毛利率降一半，也是一樣的。”

過去8年，盒馬一直被視為新零售標桿，建立了一套數字化服務體系，但商超的根仍在線下，盒馬也必須回頭向對手們學習，轉型折扣超市只是第一課。