家樂福的本土化策略 與供應商的“愛恨”關系 來源： 聯商網 2004-03-15 08:49 “2003年，家樂福全球凈利潤16.3億歐元(約合20.5億美元)，比上年增長18.6%。”北京時間3月5日，世界第二大零售商家樂福集團向外界公布以上數據，從而使得近日來傳得沸沸揚揚的“沃爾瑪收購”傳言不攻自破，而由該傳言引起的股價飛漲4.1%、交易量爆增一倍多的局面，無形中卻讓家樂福成為最大獲利者。 報告顯示，2003年家樂福在法國本土的營運利潤僅增長3.9%，約為21.44億歐元(約合26.9億美元) ；在亞洲，受中國市場整頓的影響，其營運利潤也只增長了1.1個百分點；不過，在歐洲其它國家19.6%的凈利潤增長幅度（9.52億歐元，約合11億美元），足以彌補其核心賣場業務低迷所帶來的負面影響。 其實，盡管在全球范圍內落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴張步伐卻遠遠超過前者。在2004年2月11日商務部發布的最新連鎖零售企業排行榜上，1995年進入中國、單店年銷售額達3.2億多元的家樂福（中國）以134億元/年的銷售額、41家門店數量位居第五，在單純外資的零售企業中排名第一。世界老二在中國成為老大，早已成為不爭的事實。 世界上第一家家樂福超市誕生于1963年的法國，當時這個經營面積超過2500平方米，并設有500個停車位的大型超市并不被業內人士看好，很多人認為這是家樂福創始人馬塞爾·富尼埃的異想天開，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞羅那成功開設出自己的第一家國外分店之后，家樂福便通過一系列的并購與創新不斷快速發展—1999年，家樂福通過并購普拉馬德斯使自己從世界零售商排名榜上第六位躍升至第二位的案例，已成為零售史上的經典。 然而，究竟是什么讓這個從法國小鎮走出來的零售商，快速成長為目前在世界30多個國家和地區擁有10000多家營運零售連鎖店、超過50萬雇員規模的商業巨頭？家樂福集團董事長兼首席執行官貝鶴能曾把這歸功于歐洲企業的競爭風格：“在美國，當一家企業在一個城市非常強大時，另一家企業會到另外一個城市去，他們之間要避免直接的競爭。然而在歐洲不是這樣，我們喜歡競爭！”不過，貝鶴能的另一句話或許更說出了家樂福的本質：“沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰略。” “落地生根”的本土化戰略 家樂福的“變”體現在它世界擴張過程中的“充分本土化”。其國際化程度被公認為要比沃爾瑪強得多，而這也一直是它經營策略中的最大法寶。集團董事長兼首席執行官貝鶴能就曾自信地表示：“家樂福是最具國際化的一個零售企業。” 異國文化藩籬不可小覷，因此深知這一點的家樂福在向世界范圍拓展的時候，首先選擇的是向西班牙、葡萄牙和意大利等這些不僅與法國毗鄰，而且在地理、文化、習俗等方面也比較接近的南歐國家進軍。雖然大量歷史和親身經驗似乎都在證明，文化拼不過雄厚的實力、先進的技術和豐富的經驗，但家樂福在繼續向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張的腳步中，仍始終堅信“一個零售分店就是它所處國家縮影”的原則，該分店必須適應當地的文化氛圍。因此，“與所在地的周圍環境融為一體”，“按照當地的民情民意辦店”，成為了家樂福的一貫宗旨。 為了保證開業后一定能吸引和迷住當地顧客，家樂福每決定開一家分店時，都要對當地的生活方式、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統習俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態、中產階級比例、女性化程度等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。而據說這項市場考察工作一般要用掉兩年的時間。 “零售業就是關注細節，長期不懈地了解顧客的需求，然后適應各個不同的國家。在中國，你就要是中國化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有這樣才能成功，因為顧客才是現代經濟的動力。”在集團董事長兼首席執行官貝鶴能這一基本政策的指引下，全球各地的家樂福都在盡量辦出自己的特色，千方百計滿足當地居民的購物需求。 絕大多數馬來西亞人信奉伊斯蘭教，因此在馬來西亞每個家樂福的超市里，都專門設有供穆斯林職員和顧客祈禱的地方；在泰國，人們會在家樂福發現裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而這是特意為那些常常施舍僧人的顧客準備的；在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當地習俗，雞蛋應該單層放疊；在我國的臺灣省，人們會在紀念亡靈時燒假錢，家樂福就每年銷售6500萬張假錢；在日本，相當多的消費者更希望找到原汁原味的“法國制造”，于是家樂福就盡量從法國運來更多的商品。在中國大陸，鑒于消費者的普遍生活水平，家樂福與沃爾瑪緊盯中高收入消費群體的戰略不同，它瞄準普通居民消費群體，希望吸引更多的大眾消費者。為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量；而由于自行車還是中國人的主要交通工具，京滬兩地家樂福出售的糧食多為小包裝，礦泉水也多是散裝，而不像在其它國家多是6瓶裝的紙板箱；同時家樂福中國分店的蔬菜切法也絕不會是歐洲的橫切法，而一定是中國的斜切法或豎切法。 此外，家樂福還十分注重強調采購及員工的本土化。家樂福90%以上的商品是從當地供應商那里購買的。在阿根廷，家樂福出售的牛肉都是就地取材，不是來自潘帕斯克草原，就是來自巴塔戈尼亞；而進入中國市場9年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業發達的城市建立了采購基地。此舉不但為自己節約了大量運輸成本和配送費用，還能因此倍受當地政府青睞，打好政策通路。家樂福亦認為員工的本土化將更容易使公司的經營理念融入到現實經營中去，因此近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。中國沈陽北站店和北京馬連道店都出現了中國籍店長；據3月2日消息，家樂福在沈陽已開始對12名應屆大學畢業生實施一項名為“ETP”的系統培訓，希望他們能直接晉升為家樂福各店的管理人員。 另外，家樂福在選擇伙伴方面也有獨到之處。每到一處，它都會積極尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協作關系，以期能夠籍此獲得進貨、人力資源等方面的支持，并在短期內熟悉當地市場。家樂福在1989年進軍中國臺灣時與臺灣第一大食品廠商—統一企業，合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，就是它從合作伙伴處獲益匪淺的一個典型案例。 被譽為跨國商業巨頭中最“國際化、本土化”的家樂福，對當地政策的敏感度也遠超過了一般的外資零售企業。為了能夠在競爭激烈的各地市場站穩腳跟，家樂福集團高層非常注重與當地政府保持良好的溝通，順應政府的需要開展業務。在巴西阿雷格里港設點之前，該市市長提出要求讓家樂福必須修建一條道路和一個托兒所，并疏浚附近河道，還要為40家小商店建造棚鋪，而看中當地市場的家樂福滿足了政府提出的所有要求。在中國，這個被歐美企業文化浸潤多時的法國企業始一進入，就一直在尋找著合理的游戲規則。事實上，當初它就是通過一家名為“家創”的中外合資管理公司控股空殼“創益佳商城”而開始了中國的超市連鎖店之旅。身處異國他鄉，家樂福深諳“寧彎不直”的規避技巧，其中最大的奧妙就在于—知道哪些規定可以彎曲到哪種程度。在馬不停蹄開店選址的同時，家樂福全力配合地方政府不拘形式地召開各類采購會，而由此帶來的稅收與就業實惠使得它許多開店的愿望立刻就進入到實質性的操作階段。當最大的競爭對手沃爾瑪還在老老實實按著中央政府的規定集中精力在廣東營業的時候，家樂福的紅藍十字標早已悄悄插滿上海、武漢等眾多商業重鎮，開始了戰車的全面推進。家樂福副總裁拉比就曾毫不忌諱地直言：“家樂福超市成功登陸中國要具備3個條件：適合中國特點、當地政府的支持和優秀的合作伙伴。” 盡管在中國最終遭遇了“違規”禁令，但更多事實已證明，有效融入當地確實為家樂福減少了大量跨國經營的障礙。據業內人士分析，家樂福目前全球網點分布合理，并已形成了一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福率先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景；而在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店則具有穩定而較強的銷售收入。兩相配合，使得家樂福既能經受住區域性經濟波動，又具有較強的市場擴張能力。并在世界零售業市場競爭日趨激烈的今天，仍能將門店數量猛增，一舉成為歐洲、拉丁美洲以及法國、西班牙、葡萄牙、希臘、意大利及中國零售業的龍頭企業。 與供應鏈的“愛恨”關系 40多年來，家樂福堅實的供應鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾。“向上游供應商要利益”，已經成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產品進價。據說某國內企業一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現營業額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。在韓國，由于家樂福向供應商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國公平貿易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，去年6月的上海炒貨協會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。至于對有些供應商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更十分哲學地表示“這就是生活，這就是動力。” 家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數”，以借此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉，從而相應地大大節約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業的生存并進而通過家樂福的全球采購系統進入國際市場，起到為企業“揚名”的作用，供應商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們如果能進去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌。” 不過家樂福在把供應商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡住大量供貨商的主要原因。據一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產品在一年當中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25％，從而仍達到了雙贏的最終結局。 但業內人士認為，家樂福的這種做法只會使它在發展中國家或商業不太發達的地區更容易成功，因為在商業不發達的國家，供應商的實力不是很大，組織化程度不高，家樂福與上游談判的余地就較大。中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為，“發達國家的生產商經過幾十年上百年的競爭已經非常集中化了，供應鏈形成了大的生產商與大型零售商的直接對接”。而事實也在證明，在商業體制健全的國家，完善的商業監管制度會讓家樂福屢屢碰壁。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出；而在1988年才進軍美國的它卻又不得不在1993年關閉了在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業市場的競爭。 新一輪擴張 其實歐美股市近來對“沃爾瑪有意收購家樂福”消息的盛傳，已在一定程度上浮現出家樂福在營運上遭遇瓶頸的難題，近來家樂福在其關鍵市場法國本土遭遇業務疲軟，更使其所面臨的競爭壓力日益加劇。因此，在新的一年，家樂福把勝算投在了它一向運作成功的眾多海外市場上，希望能夠依靠家樂福海外分店在適應當地購物品位和習慣方面無人能及的優勢展開新一輪的全面擴張。 按照家樂福總部的希望，家樂福2004年將在全球新開900家左右門店，其中包括50家大賣場、115家超市以及560家在食品零售產業方面有強勁增長的折扣店。同時總部還會加強向亞洲地區的投資，其中包括在2004至2007年間繼續向韓國投資8億歐元。而在其2003年發展態勢最好、開了12家分店的中國，剛剛獲令解禁的它也已開始按照新的游戲規則履行新的擴張計劃。 2月11日，家樂福被商務部宣布成為277家違規整改企業中第一個獲得解禁令的幸運兒。不到一周，家樂福新店就于2月17日在烏魯木齊開張，成為首家在中國西部地區開辟零售業務的外資零售巨頭。在人們還未從家樂福的快速反應中回過神來的時候，2月27日，上海家樂福的第七家店萬里店也正式開業。而傳聞也將馬上開業的家樂福北京中關村店更宣稱將是亞洲的旗艦店之一，其硬件設施和服務品質將與家樂福歐洲店采用同一標準。一切足以表明，家樂福近幾年來一直在醞釀的擴張計劃終于重新啟動。而家樂福中國區總裁謝羅更表示：“我希望我們在中國的新分店將基本上以每月一家的速度開張。”非但如此，家樂福三種業態中的另外兩種—冠軍超市和迪亞折扣，也在磨刀霍霍。家樂福方面表示，迪亞折扣店計劃與聯華超市合作，在明年上半年現身上海，并希望在2005年之前把迪亞折扣店開到300家。同時家樂福還把自己的發展重點伸向了最大競爭對手沃爾瑪的勢力范圍—在坐穩西部地區零售業霸主位置的基礎上，宣稱要加快東北地區的擴張速度。 其實家樂福的做法不難理解。雖然中國本土的內資企業也在不斷提升實力，但與家樂福這樣的國際零售業巨頭仍然相距甚遠，以至曾出現家樂福在上海開出第二家分店的時候，方圓五公里之內，三家國有商業企業相繼破產的事例。可見，中國市場實際上已經成為外資零售巨頭較量的主戰場。超市的最大制勝策略是價格低廉，所以在薄利的情況下，必須進行多銷，換言之即要進行大規模的投資，擴大市場規模，而且外資企業先進的信息化配送系統等也只有在連鎖門店達到一定規模的時候才能發揮作用。比如沃爾瑪在中國業績不佳的一個重要原因就是連鎖規模不夠導致信息化系統無法發揮作用；而家樂福在中國香港也因只有5家分店從而直接導致配送成本相對高昂，最終鎩羽而歸。 “為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”—家樂福早已把這奉為自己的策略準則。因此在不同的地方搶占先機、廣泛布點也就自然會是家樂福下一步的業務重點。“做第一不是最重要的，最重要的是不斷進步。”貝鶴能為家樂福的未來寫下了這樣的注腳。 （消息來源：互聯網周刊 記者李曉蕾）
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