近一兩年，家樂福可謂是命運多舛。2009年，家樂福集團財報令人憂慮，全球全年營收960億歐元，同比下降1.4%。包括法國在內的歐洲區大賣場，銷售額連續幾個季度表現低迷，同比下跌3%左右。而自2009年以來，家樂福在中國也開始面臨店面數量和營業額雙輸的局面，門店數量第一次被沃爾瑪超越，單店的盈利能力，也首度被后起之秀臺資大潤發突然發力超過。

　　而到了2010年，家樂福的窘境似乎并無多大改善，反而有加速下滑的趨勢。

　　關店風頻襲

　　近年，來自各方的壓力以及各種困難，讓家樂福固若金湯的國際陣線屢出漏洞，頻頻上演“敦刻爾克大撤退”，全球業務版圖不斷縮小：

　　2009年，家樂福宣布退出進入不足一年的俄羅斯市場；2010年3月，家樂福黯然離開了艱辛打拼十年的日本市場；4月，家樂福宣布轉讓在葡萄牙的524家零售店；同年，家樂福陸續讓出意大利南部市場；隨后關閉比利時21家門店，并將另外20家門店轉讓給比利時第四大連鎖超市Mestdagh。此前，家樂福已退出韓國、英國市場。

　　有傳言稱，家樂福受困于大股東的壓力，正考慮出售亞洲和拉美的部分市場，已聘請高盛集團、瑞銀集團協助進行資產拍賣。家樂福亞洲市場主要涉及新加坡、泰國、馬來西亞等國，拉美市場則包括阿根廷、智利等國�；蛟S，家樂福真的要進行第四次戰略退守了。

　　在關閉海外門店的同時，為節支降耗，家樂福集團正著手精簡其位于巴黎市的數家辦事處和總部機構，甚至可能關閉其位于巴黎西部的歷史悠久的Levallois-Perret辦事處。

　　就連家樂福自認為最堅固的“馬其諾防線”——中國戰區，目前也被撕開了一角。

　　2010年3月，中國大連家樂福新華綠洲店正式關店，據稱這家門店已虧損七年之久；7月，經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被停業。與此同時，有關“家樂福店長集體出走”的傳聞在江湖不脛而走，爆出家樂福不和內幕。一些合作伙伴也“落井下石”，將家樂福告上法庭，指其在進場費上“橫征暴斂”，令廠家損失慘重。

　　風光不再

　　作為曾經的中國零售第一，家樂福這幾年一直是整個零售行業的翹楚，其發展規模、單店管理水平、人才儲備，都被業界津津樂道，可謂風采無限。

　　然而不到一兩年的時間，形勢便陡轉直下，家樂福似乎變得有些“弱不禁風”了，店面數量和營業額被雙雙超過，跌入“老三”的位置。

　　冰凍三尺，非一日之寒。供應鏈管理遜色、價格不具吸引力、營銷模式不夠靈活、兼并整合不力、市場深耕不夠、企業管理機制不強，是家樂福全球業績縮水、失去中國霸主地位的幾大瓶頸。

　　供應鏈管理技不如人，零供矛盾尖銳。相較沃爾瑪對信息化技術的高投入、深應用，家樂福供應鏈管理顯得有些落伍，技不如人。中投顧問流通行業高級研究員黎雪榮分析說，沃爾瑪、大潤發與家樂福，代表了如今零售業態的三種盈利模式。沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤；大潤發則直接采取更為本土化草根式的“包養”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商那里包下來，比如包下整座水果山、整個養殖場等，以獲得最穩定的供貨及最低價格。

　　而家樂福的大多數商品，則依然靠供應商配送到店面，其賺錢法寶是向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。據悉，家樂福至少有30%～40%的收入來自高額進場費，而其賒款周期也是零售同行中最長的，需50～60天。而沃爾瑪的貨款結算時間平均為28天，大潤發也控制在30天之內。日前，青島一家企業就因3000萬元的貨款有600多萬元被家樂�？鄢蛲锨�，憤而將家樂福告上了法庭，并最終贏得了官司。此事件為家樂福的盈利模式敲響了警鐘。

　　擴張模式不夠靈活，忽視三線市場。1999年，當時排名第八的家樂福吞下了法國第三大零售商Promodes，一躍成為全球老二。然而，這宗高達170億歐元的并購，讓家樂福遭遇了整合瓶頸，患上了消化不良，也從此對并購有了成見與恐懼。之后，家樂福很少使用大宗并購方式拓店，基本都自己直接開店。但是獨資開店，一來入門速度慢，容易水土不服；二是加重現金流負擔，風險增大。這也造成近些年家樂福在部分海外市場進展緩慢、業績欠佳。知名營銷家李光斗認為，盡管家樂福努力做到“中國化”，但過分獨資導致其“中國化”還不夠。事實上，無論是大連家樂福新華綠洲店，還是西安小寨店，家樂福都是敗在本地企業手中。而與此同時，沃爾瑪、樂購、聯華等零售商，在國內則大量發掘結合地產和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。

　　目前，中大型零售業在三級城市的市場布局接近空白，這將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發掘拓店潛力，終于在經過2009年的全面擴張后，在華門店數超過家樂福。樂購、好又多、聯華等品牌也瞄準了國內三四級市場，而家樂福則始終囿于一二線中心城市。這使得家樂福在2009年度連鎖百強外資排行榜單中，首次失去“雙冠王”寶座。

　　在分權與集權之中，失去方向感。進入中國市場初期，為快速擴張，家樂福總部全面將權力下放到各門店，店長因此擁有了采購、促銷、人力資源等諸多獨立權力。此舉激發了各門店的自覺性和創造性，也由此帶動了門店的迅速拓展、門店業績的較快攀升。

　　然而，單店采購模式在力助家樂福撬開中國市場的同時，其弊端也日益顯露：運營成本加大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關系惡化。2007年，家樂福痛下決心“杯酒釋兵權”，成立CCU城市采購中心，將以往各門店店長所擁有的采購權集中到位于各個城市的CCU采購中心。

　　“削藩”遭遇到地方門店強大的抵制，甚至有“家樂福店長集體出走”。而沒走的店長也不再有以前的沖勁。家樂福的拓展受到嚴重影響，步伐也放慢了。

　　價格和服務稍遜一籌，不具足夠吸引力。幾年前，家樂福曾做過一次市場調查，請消費者評價在商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質、時尚性、服務質量、購物環境等各個方面，家樂福與上海幾家主要大賣場的優劣。調查結果顯示，大潤發價格形象超過家樂福，服務形象也更優。而這正是大潤發比家樂福能夠吸引更多顧客的關鍵因素。

　　而在中國零售業研究中心主任、清華大學教授李飛看來，與沃爾瑪圍繞“天天低價”打造起來的供應鏈體系不同，家樂福實施的“產品高低價”模式，對促銷期的產品實施最低價銷售，而非促銷的產品價格則可以高于同區域的平均水平，這使得家樂福賣場的整體價格水平忽上忽下，不穩定，顧客難于把握，因此也不愿常去。

　　重整河山勢在必行

　　零售業資深專家黃國雄教授認為，家樂福就好比是一列火車，現在已由普快變動車了，還用原來的火車頭和車廂肯定不行，必須升級你的列車，改換你的軌道，否則，你可能跑幾步就脫軌了！

　　家樂福想進一步拓展中國市場，不再被競爭對手超越，就必須在多方面下大苦功，全面反攻。

　　擴張模式不靈活、本土化不深的問題如今已迎來破解的時機。7月19日，家樂福一改其在中國市場上只開店不收購的擴張戰略，與河北保龍倉成立了合資企業。華南理工大學工商管理學院院長沙振權認為，與保龍倉的合作，更多地是在釋放家樂福未來區域擴張的新路徑和新模式，短期內顯然將有利于加速家樂福在中國的擴張。家樂福攜手保龍倉，不僅最大程度地節約了競爭成本，快速融入到河北當地的零售業態，而且輕易地獲取了市場份額，直接在河北擁有了14家門店以及采購中心。

　　發展區域網絡，改善區域供應鏈管理水平，提高供應鏈效率，應對大潤發、好又多等競爭對手的全面挑戰，是家樂�，F階段在中國布局謀篇的一種新戰略。中國零售業研究中心主任李飛認為，目前，家樂福供應鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應鏈的優勢，也很難與大潤發、好又多、永輝這樣的本土化較強的企業的“草根供應鏈”競爭。家樂福供應鏈的短板效應如今似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴張來搶占先機，家樂福將被更多外資甚至本土競爭對手超越。

　　在信息化時代的今天，家樂福不能僅靠收購當地零售商來完成供應鏈的改善，更為重要是要土洋結合，向沃爾瑪學習，全面提升信息化的應用，打造最現代化的物流信息化管理系統，努力改善盈利模式，提升單店運營效益。

　　業界分析，家樂福要改變現狀，必須從盈利模式和內部制度等方面同時進行改善。當然，對于正經歷全球戰線收縮之痛的家樂福來說，這并非易事。目前，對家樂福爭議最多的是管理采購中的商業賄賂現象，這些領域的腐敗毒害了家樂福的成長。

　　家樂福中國區新首席執行官羅國偉就任后，立即著手進行改革。改革之一，就是創立CCU城市采購中心。曾經被視為中國零售市場獨門利器的店長集權制，因此被終結，讓人重新看到了家樂福的希望。但是，羅進行的“削藩”收權運動，顯然觸及到了門店店長和一些采購集團的既得利益。因此，如何平衡分權與集權，有效提升門店店長的積極性，成為家樂福當前最為迫切的問題。雖然家樂福宣稱自身已建立了完備的店長晉升制度和培育機制，但改革運動能否順利成功，仍將考驗羅國偉和家樂福團隊的智慧。

　　平等互利是商業領域最重要的原則之一，然而家樂福卻缺少與廠家建立良好關系的基礎，缺少跨國大公司的風范。目前，家樂福正努力緩解與供應商剪不斷理還亂的微妙關系。去年9月，家樂福推出了“扶持中小企業融資計劃”，凡與其合作的國內中小供應商，只需提供家樂福的供貨發票，就可以到德意志銀行申請貸款。對此舉措，不少供應商表示“先看看再說。”對多數供應商而言，他們最關心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進場費。畢竟，家樂福仍然是國內供應商公認的“最昂貴的賣場”。

　　家樂福能否用一系列大動作、大變革為自己爭取一個更好的未來？能否重登霸主地位？讓我們拭目以待。