時至10月，家樂福中國全年25家新店開張計劃只完成了不足三分之一。

　　在歐洲市場陷入衰退的情況下，家樂福亞洲市場上半年增長達到28%，成為集團業績的救命稻草。不久前，家樂福集團甚至決定出售泰國、馬來西亞、新加坡資產，以將精力更加集中于中國等優勢市場。

　　但領跑中國長達15年后，家樂福如今疲態盡顯。今年7月，家樂福中國首家獨資門店西安小寨店歇業；5月，華東大批店長離職消息見諸報端。去年年底，家樂福同時失去了門店數量及單店銷售兩項保持多年的冠軍頭銜。根據中國連鎖經營協會2007年－2009年數據，家樂福的銷售增速、門店增速、單店收入三項指標均呈現下降趨勢。

　　家樂福集團CEO羅盛中(Lars Olofsson)在接受英國《金融時報》采訪時稱，收購和合作將是家樂福在中國、巴西等新興市場加速擴張的武器。

　　本月內，約5家全新的“家樂福保龍倉”將出現在河北市場。家樂福中國區總裁羅國偉(Eric Legros)此前對《財經》記者稱，收購河北第二大連鎖賣場保龍倉商業連鎖有限公司(下稱保龍倉)是家樂福“上半年最重要的事”。如果保龍倉模式被證明可行，家樂福將把它復制到全國多個省份，以加快開店步伐。

　　在很多零售業內人士看來，家樂福集團“以退為進”的戰略仍需更多戰術支持。至少在中國，單靠合資保龍倉遠不能改變被動局面。

　　不再領跑

　　把大賣場業態帶進中國的家樂福，是本土超市品牌的入門導師。三五年前，許多本土超市管理者在各種場合仍言必談家樂福，視之為難以超越、只可模仿的樣板。

　　一位本土賣場不愿具名的中層，至今對家樂福初入北京的情景印象深刻：“國際展覽中心店是家樂福在中國的第一家店。1995年的東三環遠沒有如今繁華，交通也不是很便利，但很多北京人寧可坐上一兩個小時的公交車，也要來國展家樂福。”

　　如今，一枝獨秀已不再現。取而代之的，是外資與本土超市爭芳斗艷，物美、京客隆等本土品牌已經把越來越多的便利店、中型超市，甚至大賣場開到了社區周邊。就連家樂福也承認，它如今在中國零售業中的地位與15年前無法相提并論。

　　根據中國連鎖經營協會2007年－2009年數據，家樂福的銷售增速、門店增速、單店收入三項指標均呈下降趨勢。

　　家樂福的老對手沃爾瑪卻在高歌猛進。從某種意義上說，沃爾瑪甚至學習了家樂福的精髓“靈活變通”。由于固守“美國模式”，更早進入中國的沃爾瑪在2009年前一直在規模上落后于家樂福。門店數量偏少也限制了沃爾瑪自建物流系統發揮作用。更為重要的是，沃爾瑪始終拒絕在地方建立法人公司，中國各分店銷售收入全部回到深圳總部交納所得稅，地方上只交納營業稅，導致不少地方政府對其并不感冒，沃爾瑪因此喪失大量發展良機。

　　而自2009年起，沃爾瑪總監級以上管理層到各地會見政府官員時，都不忘提及“為地方納稅納財”，并在河南等省份成立了獨立法人公司。當年，沃爾瑪便新開門店55家(不含好又多)，平均每周開出一家新店，是家樂福的兩倍多。特別是在“藍海”中西部地區，沃爾瑪已經悄無聲息地布有近40家店，而家樂福目前只有不足20家。

　　新對手的成長速度也令家樂福備感壓力。依靠低價、熟悉市場等優勢，大潤發在二三線城市和一線城市的城郊結合部迅速開花。相對單一的商品品類也幫助它更好地實現管理成本控制。

　　中國連鎖經營協會數據顯示，2007年大潤發便在單店盈利指標上超越家樂福近4000萬元之多。到2009年，這一數字已逼近1億元。有消息稱，大潤發將在明年登陸港交所。

　　管理之痛

　　“不是家樂福的發展模式不好，而是消費市場發生了變化。”前述本土賣場人士認為。當居民采購半徑不斷縮小時，對于賣場便利度、商品更新速度都提出了更高要求，這使得家樂福長期以來的供應鏈短板暴露無遺。

　　“跑馬圈地”時期，家樂福門店擁有獨立采購權、定價權、商品陳列權，商品由供應商直送門店。小批量多頻次的訂貨原則，既減少了資金和空間占用，也大大提高了家樂福經營的靈活性。

　　但隨著門店數量增多，供應商送貨的制約逐漸暴露。首先是各個供貨商配送能力參差不齊，管理成本高。其次由于競爭進入“諸侯混戰”，門店采購的談判能力大不如前，供應商對于逐個門店談判、送貨抱怨不已。“有的時候我們要連著送好幾家店，但碰到節假日，送一家店就得排隊好幾個小時，根本來不及送第二家，我們只好自己增派送貨人員。”廣州一位非生鮮食品供應商說。與此同時，門店權力過大還帶來了腐敗。為了爭取更好的陳列位置，供應商除了交納合同約定的陳列費、通道費外，還時常需要打點門店工作人員。2007年，家樂福北區八名采購課長便因收受賄賂被警方調查。

　　2007年羅國偉上任后，大力推行管理架構改革，在全國設立18個區域采購中心(CCU)，回收門店采購權，一方面降低采購成本；另一方面減輕門店腐敗。管理改革帶來了新的問題，各個門店的位置不一樣，對商品的需求也不一樣。

　　同一時間內，A店需要促銷蘋果，B店需要香蕉，而CCU卻只能統一行動，無法顧及不同門店的實際需求。為此，羅國偉又設立了領航店長，由各個門店店長具體承擔。比如武寧店的雜貨銷售業績好，那么其店長就是雜貨領航店長。除了負責武寧店的雜貨，店長還要負責家樂福上海所有店的雜貨處工作，與所有門店的雜貨處長進行對接，了解各店的雜貨銷售情況，制定上海家樂福整體的雜貨銷售計劃，然后與CCU溝通需要何種單品，由CCU完成采購。

　　“管理沒有集權分權之分，而是要尋找平衡點。領航店長就是這樣的平衡點，在店長與CCU之間扮演溝通角色。”羅國偉稱。但即便如此，不少店長還是因為自主權下降而選擇辭職。

　　在家樂福中國元老、第一零售網總裁丁利國看來，中國市場多少充當了試驗田的角色。“靈活是家樂福的基因，從全球總部到亞太區再到國別經理，管理權力都是下放的。如今的收權則只在個別國別市場進行，在薪酬、權利分配等方面缺乏系統配套，推行難度之大可想而知。”

　　合資求勝

　　按照計劃，未來四年內，家樂福在中國的門店數量將提升到300家，意味著家樂福每年的開店速度需要比現在多十家左右。這也是羅國偉在保龍倉簽約儀式上廣發“英雄帖”的原因，他需要為家樂福發掘更多的合資伙伴。

　　“與當地優秀本土品牌合作是家樂福在中國成功的基本保障，未來家樂福在中國也不會單兵作戰。”羅國偉說。

　　目前家樂福在華八成以上門店仍與本土零售商共同擁有，合作方約20家，包括上海百聯集團、江蘇悅達集團等。

　　一個被忽略的細節是，家樂福并非首次在華嘗試“控股合資公司”模式。相反，家樂福恰是外資零售并購本土品牌的開先河者。2002年，家樂福與天津勸業場(集團)股份有限公司(600821.SH，下稱天津勸業)共同組建天津勸業家樂福超市有限公司，家樂福持股65%，一舉將三家原“勸業超市”收入囊中。轉眼八年過去，家樂福在天津卻未再開出任何新店，目前門店數只有五家(合資天津勸業前已有兩家)，遠不及后來者華潤萬家。

　　“保留原經營團隊未必是個好辦法，因為理念的轉變是很困難的，培訓的過程很可能也是淘汰的過程。” 原家樂福亞洲首家店店長、現任上海輔迅咨詢公司總經理的王濤說，2002年他代表家樂福方面參與了天津勸業的整合全過程。

　　他回憶稱，整合推進“相當困難”。家樂福當時采取了“推倒重來”的方式，勸業超市原有管理人員幾乎全部被淘汰，供應商也更換大半，家樂福的發揮空間很大，但整合還是持續了一年多才完成。

　　天津勸業董秘辦人士表示，目前勸業家樂福門店均處于盈利狀態，但天津勸業在這一合作過程中只扮演分紅股東角色，并不參與經營，因此也無所謂從合作中學習到先進零售理念。

　　有這樣體會的不止天津勸業。2008年，廣百百貨股份有限公司(002187.SZ，下稱廣百)結束了與家樂福六年的合資關系，將所持合資公司25%股權轉讓給家樂福。雙方分手的一個重要原因，是在開店速度上存在分歧。

　　六年來，家樂福只在廣州開出五家門店，且始終處于虧損狀態，這讓身為地方國企且積極運作上市的廣百無法忍受。廣百集團董事長荀振英坦言，與家樂福的合作，廣百在經濟上沒有獲得好的效益，在管理和服務方面也沒有學到先進經驗。

　　對于進入中國已15年的家樂福而言，保龍倉的加入既是加速擴張的信號，更是自我救贖的嘗試。

　　但丁利國認為，這樣的嘗試作用有限，家樂福中國的核心問題在于決策層的固執。“最高決策團隊幾乎都是外國人，他們并不了解中國。場地評估體系已經很多年沒有變化，目前盈利狀況最好的還是以前的那些店，比如上海古北、北京國展等。新店選址不佳導致盈利能力差，提供的區域評估參數相應下降，進而帶來場租預算減少，租不到好店址、單店盈利差，這是一個惡性循環。”

　　家樂福公關總監陳波告訴《財經》記者，家樂福的管理結構一直在改革中，但目前沒有調整物流系統等計劃。

　　“零售業有自身的發展規律，最大未必最好。也許未來四年中競爭對手開出更多門店，但家樂福必須保持穩健，不會因為競爭對手而改變自身的發展計劃。”羅國偉說。

　　類似的話并不陌生。特易購、麥德龍、沃爾瑪在不同時期于中國市場均做出過相近表態。而這一次，輪到了家樂福。
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