8月5日，由聯商網、搜鋪網、知了殼聯合主辦的2022年聯商網大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經貿交流中心正式拉開帷幕。

本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會分論壇之一的“2022中國超市快消發展大會”正式開幕。比優特董事長孟繁中帶來了精彩演講。

孟繁中表示，做一個企業，所有的行為都來源于你的思想，你的理念決定你的思想是什么樣的，你的思想就決定結果是什么樣的。并且表示，對員工好，對顧客好，這兩好十多年始終在影響著自己，不管怎么發展，首先要對顧客好，要對員工好。顧客好，員工好，才能有健康發展，否則就達不到。此外，他還認為，企業隨著環境的變化一定是變化的，結果企業始終是保持不變，沒有創新，這是企業最大隱患，所以只能在創新當中不斷發展，才能做到百年老店。

比優特董事長孟繁中

以下是孟繁中演講全文(經聯商網編輯)：

各位零售行業的同仁們，大家上午好。比優特發源于鶴崗，從1996年開始發展，6年以后開始做超市，2002年開鶴崗開了十多家超市，2012年又蓋了兩個購物中心，2014年開始走出鶴崗。當時走出鶴崗也很糾結，當時2012年的時候線上影響很大，都說線下實體以后不行了，這讓我們當時也不太敢走出來。再有跟東來哥這些年學習，說把一個地區做深做透，不要太過度跨區發展，所以我們就深耕鶴崗，鶴崗現在是89萬人口（含兩個縣），比優特十多家超市，現在年銷售額做到10多個億。

從這一點也給大家一些啟發，一個城市深耕到什么程度？從我們的數據證明了，一個10萬人口的地區做1個億是沒有問題的，所以我們不到100萬的人口做到10個億，包括大家熟悉的洛陽大張，洛陽人口是700多萬，按照比例它也是做到70多個億，所以一個百萬城市人口做10個億是沒有問題的，所以我想在沒有做到這個比例之前，做超市這塊還是有很多空間可以做，在一個地區最好是做深耕，把這個地區做透了，實際上比你跨地區帶來的效益會更好，跨地區帶來管理的問題，物流的問題，供應鏈的問題，很多問題影響是很大的。當然鶴崗人口現在很少，所以我們也就走出了鶴崗，2014年開始在哈爾濱周邊開了店，到2017年開了六七家店之后總部就從鶴崗搬到了哈爾濱。

在總部搬到哈爾濱之后，我們很多員工也從鶴崗到了哈爾濱，現在已經有100多人在哈爾濱買了房子，因為我們公司給的很多補貼，讓大家在哈爾濱能夠安心。尤其是家庭對于孩子的教育，感覺到哈爾濱之后對孩子教育更好一些，所以我們也做了很多努力。

2019年我們又在遼寧開了店，沈陽開了店，去年總部建在了沈陽。這一步跨的就有點過了，為什么走這一步？主要還是因為東北區域跟其他省份不一樣，從東北以外進入東北首先進入的是沈陽，然后才是長春、哈爾濱、鶴崗等地區。從我們這些年經營過程中感覺到，從供應鏈、物流、人才還是沈陽更有優勢，所以我們這一步也是為了把供應鏈拓展的更好。從東北以外的物流如何在沈陽進行分流，把周轉效率提的更高，所以我們開始在沈陽開店，然后把總部設到了沈陽。

在走出鶴崗這八年當中，開了35家店，看上去店比較多，實際上這八年平均一年就開4.3家，一開始一年開2-3家店，這幾年稍微多了一點，尤其是總部搬到哈爾濱之后，哈爾濱及周邊開了20家店。銷售額也從8個億達到了2021年的42個億，年增長是20%。雖然我們每年發展，但還是比較穩健的，始終是在20%左右發展，每年銷售增長都不低于10%，但是高也不會超過30%，都是在20%左右，所以比優特走到今天還是比較穩健的。

在發展背后做了哪些事，怎么能夠一步步穩健發展，首先從理念方向正確說起。實際上做一個企業，你所有的行為都來源于你的思想，你的理念決定你的思想是什么樣的，你的思想就決定結果是什么樣的，所以15年前就跟東來哥一起學習，一開始東來哥就告訴我們，首先要對員工好，對顧客好，這兩好十多年始終在影響著我，不管怎么發展，首先要對顧客好，要對員工好。顧客好，員工好，你才能有健康發展，否則就達不到。在十年前又加入到保亭會（張國賢，王獻忠）十多年領導我們一步一步發展。剛剛講了道也好，術也好，我想這些理念就是道的問題，至少道走對了不會出現太大的偏差，不會急功近利。

大家知道東北個別企業已經因為資金鏈的斷裂出現了問題，所以這一步始終在我們心中深深的記著，在鶴崗十多家店百分之七八十都是我們自己的，再蓋兩個商場，走出鶴崗之后我們就清晰這一點，不能靠貸款發展，所以這八年始終是一邊開店，一邊還銀行貸款，去年年初銀行貸款清零了，這就保證了健康發展。在保亭會企業當中絕大多數企業也都沒有貸款。

在2013年保亭會第一次到鶴崗的時候，正好2012年煤炭行業出現問題，因為鶴崗是以煤炭產生的這座城市，所以鶴崗整個經濟就不好了，因為煤炭不好了，很多礦工工資都開不出來了，所以在2013年我們定預算的時候，就把預算往下調了，比2012年同比是下降的。結果保亭會去了之后，國賢和獻忠哥去了之后，上午巡店，下午開會把我們一頓臭批，尤其是談到了不警覺，不自信，不謙卑。就是說，你說鶴崗經濟不好了，那旁邊有些小店咋開的挺好呢？說明你不警覺。一提什么問題，管理干部總是找理由說明你不謙卑，說鶴崗經濟形勢不好了，我們銷售應該下滑，所以說你不自信。這三句話貫穿了我們那一年比優特的思考，然后我們做了調整，回頭2013年同比店還是增長1個億的銷售額，實際上自信很重要，其實不是形勢不好了，是你的信心出現了問題，經濟形勢不好不等于你企業就應該做的不好，這都是給企業找到借口，所以2013年之后我們每年都是同比增長的。

在理念道的層面有了一個方向做事就不會走偏差，具體做了哪些事就是術的事情，這里跟大家介紹一下。

每年發展，每年開店，首先你要有人才，2012年成立集團商學院到現在為止辦了115期學員培訓班，對課長、店長、采購培養一些人，有企業正常員工，還有從社會招一些大學生進行培訓培養，總共我們培養了676名管理干部，這保證了我們每年開店健康發展。

深度管理，上下順暢，很多朋友談到要愛員工，理解員工，但是你真了解員工嗎？員工的訴求想法你真都知道嗎？所以在2008年建立了公司答疑，在我們企業平臺上，員工是不署名的，這樣給員工說真話的機會，讓他敢于說真話，敢于提出問題。公司有什么調整之后，我們第一時間都看公司答疑，看有沒有員工不滿意，有沒有員工有些想法，要跟員工需要解釋和調整，從2008年到現在為止回復了12338條問題，所以我們那個平臺當時列的目的就是員工提出問題，我們看到之后分析問題，解決問題，解釋問題的平臺。

還有集團新聞，從2008年成立，14年累計播出7700多期，通過新聞從上到下進行暢通，從下到上信息暢通，通過公司答疑，這樣從集團到員工信息暢通，大家互相都知道，有什么問題發生，怎么去解決，這樣保證企業健康的狀況。

作為企業還是要學習的，這些年企業也在不斷地學習，從道的層面有東來哥和保亭會來把握，但是具體做事，尤其是以前這方面經驗不多，也需要不斷地學習，所以我們從2008年開始做規范化管理，請專家帶著團隊在我們企業做了一年。2017年總部搬到哈爾濱之后，2018年跨地區感覺到規范化管理又出問題了，所以2018年我們又請專家到我們企業做了半年多規范化管理，把很多流程標準和跨地區管理進行了規范。

品類管理，52周MD，這些年我們企業始終在這方面學習。品類管理是對品類結構，商品搭建結構是否合理很重要的一個方向。

52周MD我們是請日本的專家進行指導，52周MD是告訴大家怎么賣商品，如何站在顧客角度，如何給顧客搭建結構，到什么節日該怎么讓顧客去選商品。這兩個，一個是解決如何進，一個解決如何賣，從技術層面這些年我們還是受益很多的。

應該說七八年前我去了日本，后期又讓我們的管理干部，當時是400多人分13批去日本學習。我第一次去日本學習什么呢？因為比優特定位成百年老店，那日本是百年企業最多的國家，我第一次到日本學習，就是學百年老店日本是怎么做的，但是去了之后讓我很詫異，學了什么呢？就是學如何創新？回來之后我感覺到就是創新中傳承，傳承中創新。以前我們對于員工要求只要知其然就行了，只要會干就行了，后面我們知道了，員工不但知道怎么干，還知道為什么這么干，只有他知道為什么這么干的時候才可以方式方法改變。員工不只是接受指令的人，所以從2013年我們就設立了創新基金，每個月員工創新，我們新聞去播，還給發一些獎。

我們講高手在民間，實際上真發揮員工創新力的時候，因為很多管理干部并不在一線，也不知道一線哪些問題應該改了，誰知道呢？員工知道，員工的聰明才智只是我們沒有去挖掘。所以我們2013年設立創新基金，鼓勵全員創新，累計上報創新方案/點子有4000多條，就是能改變的，可見創新對一個企業有多么重要。我們這些年做創新很多了，舉幾個例子跟大家說一下。

第一個是動線的調整，對于大型賣場超市認知在不斷地調整，現在賣場超市是什么消費呢？本來顧客到超市買三樣東西，結果推了十多樣東西出去了，是沖動式消費嗎？不是，是提醒性消費，在這種情況下動線方面就有很多的創新在里面。

第二個是配送機制，我們作為大型超市學的是沃爾瑪、家樂福、大潤發，但是他們在一個地區開店沒有我們這么密集，他們是幾個省一個配送中心配貨，但是我們在一個區域，像鶴崗是一個小區域，開十多家店，還必須成件配嗎？能不能拆零呢？所以我們2019年做了變革，日日配，那一次變革之后，門店庫存減少了40%，當時30多家門店700員工，做了變革之后門店減少了700員工，配送增加100員工，等于節省了600員工。

我看多點談到周轉天數和缺斷貨，實際上當配送頻率快的情況下，解決了大庫存和周轉率的問題，缺斷貨的問題，我們現在門店平均周轉天數23天，對于有些門店可以做到18天，對于缺段貨控制在2%以內，這就是日日配對物流體系帶來的重大變革。

第三個是數字化管理，確實我們現在到了數字化的時代，因為現在成本越來越高，需要提高效率，不是簡單的減人就完事了，這種減人是有害的，我們減人是減什么？是減動作，把不該有的動作減掉，再又利用設備設施和AI秤等等數字化。通過數字化就是把很多效率提高起來了，把人力成本很大程度降低了。因為很多人做的事是通過數字化，通過系統來做，系統能做的事為什么叫人去做呢？

我們提到了管理制度化，制度流程化，流程IT化。原來我們的流程、標準只是在紙上看，不是動態的，但當IT化之后，流程是動態的。作為零售業想提高效率做IT化數字化是當務之急了。

講了這么多，因為時間關系，我就簡單介紹了一下比優特這些年做了哪些事情，從理念方面，方向方面，具體方面。最后用這一句話獻給在座各位企業老板，一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡，這是德魯克先生的一句話。企業隨著環境的變化一定是變化的，結果企業始終是保持不變，沒有創新，這是企業最大隱患，所以我們只能在創新當中不斷發展，才能做到百年老店，假如說離開了創新，離開了企業改變，那未來是很可怕的。

好，謝謝大家。