來源/斑馬消費

作者/任建新

頭圖/美團

美團2022年財報最值得關注的，不是規模增長和業績減虧，而是用戶下滑和商戶增長的停滯。

危機降臨之前，美團已經提前做出了調整。王興暫時放下自己的“邊界論”，公司全面轉向防守：核心業務外賣，繼續提升盈利能力；社區團購收縮，打車業務降級；將依托美團核心配送體系的閃購和買菜業務，作為未來的增長點。

面對阿里本地生活的反撲和抖音的不斷試探，美團能否守擂成功？決戰還未打響，曾經的大股東騰訊，為了解決自己的問題，選擇以股息的形式減持，給這場中局之戰平添了諸多變數。

以增長換業績

3月24日，美團-W（03690.HK）披露2022年Q4及全年業績，延續了近年“以增長換業績”的慣性。

去年第四季度，公司收入601.29億元，同比增長21.4%——盡管遭遇了2022年Q2的“黑天鵝”，前三季度規模增速仍然達到了23.9%；凈利潤-10.84億元，虧損額較上年同期的53.39億元大幅減少。

2022年，美團收入2199.55億元，同比增長22.8%，而在上一年，公司規模增速高達56.0%；全年凈利潤-66.85億元，虧損額較上年同期的235.36億元，減少了七成以上。

去年，公司調整業務結構，將整個美團分為核心本地商業和新業務兩大板塊。核心本地商業包括餐飲外賣和到店、酒店旅游與民宿交通、美團閃購，這些都是商業模式成熟、已經擁有盈利空間的業務；新業務包括美團優選、美團買菜、餐飲供應鏈（快驢）、網約車、共享單車、充電寶、餐廳管理系統等，均處于培育期。

2022年，新業務成為美團的增長動力，而較為傳統的核心本地商業，是公司的盈利擔當。

全年，新業務實現收入591.96億元，同比增長39.3%，虧損幅度也有所收窄；核心本地商業實現收入1607.59億元，同比增長17.6%，經營利潤295.03億元，同比增長56.8%，經營利潤率18.4%，較上年提高了4.6個百分點。

在到店、旅游等業務不振的背景下，外賣成為美團的核心。去年，公司餐飲外賣單日訂單量峰值突破6000萬單。

值得一提的是，因為對商家和外賣小哥的強勢，美團曾廣受質疑；2021年遭遇反壟斷調查并被處以巨額罰款，也與此相關。

后來，王興公開承諾，將繼續扶持商家，并照顧好外賣小哥。但是，從美團核心本地商業板塊不斷提升的盈利能力來看，這一點，做得并不突出。

2022年，美團即時配送交易筆數176.702億，同比增長14.0%；公司配送服務產生的收入700.64億元，同比增長了22.7%；同期，配送相關成本（主要為騎手成本）801.90億元，同比增長僅11.3%。

這意味著，商家們付出的單筆配送金額在增加，而騎手獲得的單筆配送費用，在減少。作為紐帶的美團，則早就通過配送收入之外的平臺傭金和廣告，賺到了錢。

當然，對于美團來說，去年第四季度最大的變化，在于用戶數據的下滑。如果說2022年Q2用戶數據首次環比下滑只是敲響了警鐘，那么，2022年Q4，則是危機降臨的開始：截至12月31日的12個月，公司交易用戶數目6.779億，同比下降1.8%，這是有記錄以來的首次用戶數據同比下滑。

同時，美團活躍商家也停止了增長。截至2022年12月31日的活躍商家數據930萬，同比增長僅5.1%，環比0增長。

當互聯網用戶增長大幅放緩，存量時代的內卷加劇，抖音等頭部平臺加入本地生活競爭，正在瓜分美團的基本盤。

當然，面對增長壓力的，并不只有美團。在這個財報季，除了不再披露用戶數據的阿里巴巴和京東集團，騰訊、B站等互聯網巨頭也多多少少表現出了用戶增長的壓力。

但是，美團“以增長換業績”的策略，還是會讓公司承擔更多的壓力。

全面轉向防守

與滴滴早期“土狼”式的地推、字節跳動的“流量池”相比，美團的成長路徑，有賴于王興的“邊界論”。

“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”

在這種戰略思想的指引下，美團從最早期的團購業務，不斷向外賣、電影票、社區團購、即時零售等業務出發。拿下一個城池之后，馬上向另一座山頭進軍。

2021年，美團將公司戰略從Food+Platform升級為零售+科技，產品和服務進一步拓展至更廣泛的零售領域。

美團優選、美團買菜、美團閃購便是零售戰略的三大業務模塊。其中，優選主打社區團購，買菜為直營買菜平臺，閃購為全品類的即時電商平臺。

但是，在公司遭遇反壟斷調查并被罰款34.42億元之后，當中國互聯網不再迷信燒錢模式之后，在美團的基本盤遭遇群雄圍攻之后，王興實質上調整了自己的“邊界論”，美團選擇收縮，轉向防守模式。

除了通過削減銷售及營銷支出來減少虧損，最大的調整，體現在業務層面。

去年以來，美團優選就一直不斷收縮戰線；四季度，更是直接傳出裁員的消息。今年3月，王興發布內部信稱，放棄自營打車業務，轉向聚合模式，接入美團平臺。

這背后的原因是，王興嗅到了危機。美團還沒有像抖音快手那樣挖動阿里巴巴和京東的墻角，自己的大本營外賣業務，已經被多線作戰的短視頻平臺們盯上了。

美團將重心收縮至核心業務外賣。一方面，不斷豐富外賣業務的內涵，強化下午茶、夜宵等場景，力爭在用戶規模難以增長的前提下，挖掘單個用戶的價值來維持整體增長。

另一方面，大零售戰略下的美團閃購、美團買菜，其實就是外賣業務的延伸。傳統外賣業務送的是盒飯套餐和奶茶，即時零售送的是百貨、藥品，讓美團的配送網絡實現更大的價值——所以，當不得不優化業務時，王興選擇了社區團購，而不是以公司的基礎設施為基礎的閃購和買菜。

同時，在本土市場進入低增長階段的背景下，公司到香港去開拓外賣業務，將成熟的運營模式對外進行復制。

這種整體性的防守策略，效果已經開始顯現。它不僅能幫助公司優化業務，還能改善現金流、優化資產負債表。

2022年，美團經營性現金流114.11億元，較上年同期的-40.11億元，大幅增長至轉正。

才幾年時間，江湖已風云變幻。接下來的看點，不再是王興縱橫疆場，而是美團能否守擂成功，穩住自己外賣市場絕對老大的位置。