來源/火鍋餐見

作者/張冬

本期看點

1、鹵味三巨頭虧損，火鍋人可借鑒的3點

2、鹵味小吃的困境對鹵味火鍋的影響

3、學習一個概念，“臨界量”

01

失落的鹵味三巨頭

進擊的鹵味火鍋

隨著各大餐飲品牌財報的披露，企業和行業的狀況變得越發清晰。

前不久，絕味、周黑鴨和煌上煌相繼發布財報，引來業內外高度關注，然而，鹵味三巨頭的數據卻并不美好。

根據發布，2022年絕味食品凈利潤為2.2億至2.6億，同比下降73.49%至77.57%；周黑鴨全年凈利潤不低于2000萬元，同比下降94%以上，營收下降20%左右；煌上煌全年扣非凈利潤僅為200萬元至1200萬元，同比下降89.78%至98.3%。

絕味部分產品

其實，最慘的煌上煌，早有跳水端倪，2021年，煌上煌的凈利潤就已下滑49%，率先入冬。

絕味下滑相對少的主因是逆勢擴店和提價，為了自救，3月6日，絕味還準備赴港上市，計劃沖擊首家“A+H”鹵味企業。

不過，事與愿違，在赴港公告發布后的5日里（3月7日-3月13日），絕味股價一直“跌跌不休”，截止3月14日收盤，絕味股價為47.1元/股，相比3月6日的51.21元/股，跌了近8%。

看來，投資者對絕味此舉并不買賬。

巨頭困境如此，尋常街邊鹵味店的生意狀況自然可想而知。由于輕投資、輕運營，鹵味小吃店廣受創業者和投資者關注，同時，鹵味也存在產品單一、口味無特色、過度依賴配方、同質化等問題，根據中餐協發布的數據，鹵味小吃店的倒閉率，在60%以上。

常見的各種鹵味

與憂心忡忡的鹵味小吃相比，鹵味火鍋反倒有愈演愈烈之勢，像最早入局的鹵校長老火鍋，疫情三年開了近200家店，還孵化了萍姐火鍋20多家店；牛爽爽鮮鹵牛肉火鍋開店不到半年，就獲千萬融資；疫情之初起步的辣一坎鹵味火鍋冒菜，3年跑出160多家店；牛鼎旺鮮鹵牛雜煲2021年至今，也開出了近百家店。

因為內卷，很多火鍋品牌盯上了鹵味，諸如鹵豬蹄、鹵雞爪、鹵牛筋、耙牛肉、鹵肥腸……一盤盤碼桌上，鍋開之后，統統倒進去，鹵味在沸騰的紅油中翻滾，看著就饞。

兇殘的大肘子

最近火熱的大萱火鍋更是兇殘，直接端來鹵肘子，一大坨肉倒鍋里涮，鹵香配著鍋底香，蘸著小料吃，滿嘴流油，香糯彈滑，令人直呼過癮。

02

鹵味小吃已到臨界量

鹵味火鍋還有空間

為何鹵味在小吃賽道的表現與火鍋賽道的表現，會有如此差異？

此處，我們需要引入一個“臨界量”的概念。

臨界量是物理學術語，是指“對于某種或某類危險物質規定的數量”，一旦超過這個量，就會引發災難。

值得注意的是，臨界量不同于飽和，在商業中，臨界量更像一種動態進程，而飽和更像一種靜止狀態，打個比方，1公里開3個海底撈，可能就要關1家，那么，1公里2個海底撈，就是臨界量；1公里開5個蜜雪冰城，可能就得關2個，那么，1公里3個蜜雪冰城，就是臨界量。

推而廣之，比如一個2萬人的社區，火鍋店的臨界量是12，那么，再多開，就得有人退出或者轉行。（注：成都每萬人擁有7.98家火鍋店，居全國之首，火鍋老板可根據當地情況大致估算臨界量數值）

煌上煌鹵味

同樣，從結果上來看，鹵味小吃賽道和某些鹵味品牌，正逐漸滑向臨界量，所以會出現少量關門、短暫虧損等情況，而一旦到達臨界量，就會兵敗如山倒，面臨大肆倒閉的狀況，諸如2016年的烤魚倒閉潮、2017年的牛肉火鍋倒閉潮、2021年的酸菜魚倒閉潮，等等。

而鹵味火鍋，是從火鍋中分化出的一個品類，市場空白大，遠未到達臨界量，所以仍能活得很好，也由此可見品類分化的趨勢和力量。

其實，各行各業都有臨界量，像共享單車、共享充電寶、網購app、社交app，剛開始都轟轟烈烈，創業者一腔孤勇地砸錢推廣，到最后，基本都是一地雞毛，原因在于，一方面，頭部品牌占去了絕大部分市場份額，另一方面則是，同類型產品超出了臨界量，入局者要想活下去，必須有大量資本支撐，撐到什么時候？撐到同行一批批死掉，直到恢復臨界量以下為止。

火鍋店中的鹵味

所有的事物到了臨界量，就必須完蛋？當然不是。

我們還需要引入一個“臨界模型”的概念。

在商業行為中，當一個品類或者產品達到臨界量時，企業就會逐漸進入“臨界模型”——產品、工藝、管理和運營都變得落后、低效、繁瑣和笨重，利潤銳減、岌岌可危，此時，就需要一場刀尖向內的自我革命與救贖，像海底撈的“啄木鳥計劃”、索尼的“內部跳槽”、百雀羚的“國貨轉型”，都是很典型的例子。

而一些聰明的品牌創始人看到了競對和行業的痛點，從開始之初就避免了臨界模型的困境，以至于一出手就是爆店，這樣的例子也有很多，像大芊金、朱光玉、吼堂、李與白、五里關、大萱等等，皆是如此（熟悉波特五力模型的老板可自行拆解，在此不再展開）。

以鹵味為利器進行內卷

所以，你會看到火鍋行業越來越卷，卷的過程，既是一個“對抗熵增”的過程（熵增會使一個企業走向無序和混亂），也是一個“對抗臨界模型困境”的過程。

在鹵味火鍋中，鹵校長無疑是個聰明的品牌，其在品類尚未達到臨界量的時候就開始內卷，無形中延長了品牌進入臨界模型的時間，所以，你會發現，鹵校長不僅鹵味技高一籌，甜飲品也做得非常出圈。

03

從鹵味到火鍋

餐飲人的3點啟示

實際上，鹵味與火鍋雖屬不同賽道，卻有很多相似之處。

首先，鹵味的鹵湯和火鍋的湯底，都是復合口味，都是熬煮出食材來，本質工藝相同，老湯與底料，有異曲同工之妙。

其次，認知度廣，無需市場教育。從時間上看，鹵味約誕生于戰國時期，古書《華陽國志》記載當時的民俗，“尚滋味，好辛香”、“魚鹽、茶蜜、丹椒”等，可見，當時人們已經學會使用巖鹽和花椒制造鹵水；火鍋的起源，一說三國時期，一說東漢，歷時也有千年之久。

經過一千多年的市場教育，鹵味與火鍋早已深入民心。

某火鍋店產品一角

第三，兩者性價比都很高。幾塊錢、十幾塊錢就能吃到好幾種鹵味，稍微再多加些錢，就多了一盤待客的菜，省事省時又美味；同樣100塊錢，吃中餐炒菜可能就兩三道，但在火鍋店，肯定遠高于這個數，這也是很多年輕人選擇火鍋的主要原因。

最后，二者容易標準化，可復制程度高，容易連鎖。

鹵味小吃店用工少、占地小、模式輕、好運營，所以易復制，且跑得很快。

像絕味食品，截止2022上半年，不含港澳臺及海外市場，絕味食品在中國大陸地區門店總數是14921家，凈增長1207家，一天3.3家，這也是絕味跑向臨界量的主因。

按此推論，如果現在的絕味不進行全方位的“內部革命”（用“內部改革”來形容，顯然力度不夠），而是想通過多開店或“帶病上市”的方式來續命，無疑會進入一個惡性循環，這只會加速到達臨界量，另外，由于絕味體量太大，“革命”困難重重，到那時再動刀子，怕是回天乏術。

火鍋行業中的封神甜品

同樣，茶飲店、甜品店模型因為小而輕，更容易跑通，而一旦跑通，也會很快擴張，如有資本加持，速度會更快，當然，如果創始人沒有戰略定力，任由企業狂奔，則很容易到達臨界量，從而進入臨界模型的困境。

說回火鍋，火鍋由于店大、成本高，其擴張速度遠不及鹵味小吃店和甜飲品店，站到臨界量的角度來看，這反而是件好事——火鍋人有足夠的時間去思考、打磨門店模型和優化流程，有足夠的時間去對抗熵增和進行內卷。

無法想象這是火鍋產品

鹵味小吃的短暫失利，對鹵味火鍋影響不大，但結果卻對火鍋人有很多啟示。

第一、品牌不要走直線式擴張路線，而應是螺旋式的迭代擴張，目的是不斷延長臨界量到達的時間。

第二、開新店之前，做好市場調研，選址要選在臨界量以內的位置，你需要關注客流與餐飲品類的鏈接情況。

第三、不可矯枉過正，為延長臨界量的到達時間，而創造一些莫名其妙、沒有認知的品類，因為這需要投放大量時間和資金去教育市場，而顧客還有可能不認。

寫在最后

歷史書上常寫，當一個朝代臨近結束時，會生出很多亂象。

比如，奸臣當道（管理不善）、民不聊生（產品落后）、機構臃腫（工藝低效）、國庫空虛（利潤巨損），再加上水災、旱災或蟲災（惡劣環境），朝代就會走向滅亡。

人們往往稱之“氣數已盡”，實質上，是這個王朝到了“臨界量”。

當然，歷史上也不乏力挽狂瀾的猛人，諸如管仲、霍光、謝安、郭子儀、張居正等等，他們幾乎是憑一己之力，延長了王朝到達臨界量的時間。

吾輩難比歷史英杰，唯有不斷修煉和成長、努力卷著向前走，才有一線生機。