來源/新摘商業評論 

撰文/脫落酸

要想真正擺脫困境，百世不僅需要關注服務質量重拾口碑，更要在新業務領域開辟新局面，打造出集團獨有的差異化優勢。

走輕資產路子的百世，砍掉拖后腿快遞業務后仍在負重前行。

財報數據顯示，百世集團2022年全年營收77.44億元人民幣，毛虧損2.64億元，相比去年同期的1.99億元，同比增加了近33%。持續經營的凈虧損為14.65 億元，上年同期凈虧損為12.64億元，同比增長了近16%。

盡管百世對外盡量突出四季度虧損同比縮窄52.4%的成績，但要對比全年數據集團虧損實則是在擴大。

從價格內卷殺敵一千自損八百的惡性循環中脫身出來，百世大刀闊斧轉戰更具競爭力的快運、供應鏈和國際三大業務，其實不失為明智之舉。

兩年過去了，從營收規模和增速來看，快運業務仍是未來短期內的營收主力，供應鏈和國際業務要想成為新的增長點還需要不少時間。

雖說集團董事長周韶寧海明確給出了“快運和供應鏈將在今年二季度實現盈利”的樂觀預期，但事實證明要想挽回資本的心并不容易。

資本市場用腳投票證明了這一點。自上市以來，百世市值已蒸發超25億美元。

一、斷臂求生轉向供應鏈

憑靠阿里助攻，百世跑馬圈地并購連連，一路高歌猛進。

2017年在紐交所掛牌；2020年覆蓋率已經高達70%，此時百世快遞的接單量每天達到700萬單…

然而就在業務推進所向披靡的之時，公司的凈利潤卻并未隨之營收規模的增長而上升。

入不敷出的難題始終懸掛在百世前頭。早從2015年開始百世集團就已經不盈利了，數據統計到2021年，7年累計虧損接近150億元，是國內虧損最嚴重的快遞公司。

多元化策略一度拖累了業績只是一方面，主營快遞業務連連虧損背后是“一切皆租”的輕資產加盟制度。

即通過租賃運營場地是典型的互聯網打法，這是百世快遞迅速崛起的關鍵，但與此同時也深埋了隱患。

外包的轉運中心與直營的運輸車隊不好管理，特別到了后期價格戰打得越大猛烈時，這種模式不但不省錢，還頻繁爆出服務質量問題損害口碑。

到了2021年形勢還沒好轉跡象，百世忍痛割愛將國內快遞業務以68億價格賣給了極兔。

這次收購一度被外界評價是件雙贏的舉動，但遺憾的是從目前的結果看并沒有達到1+1大于2的預期結果。

暫且拋開網點融合時期加盟商騎虎難下的困境不談，百世目前的營收其實還在下滑。

財報數據顯示，百世集團2022年全年營收77.44億元人民幣，相比去年同期的114.26億元，同比減少32%。

至于收入下降的原因，百世集團方表示主要原因是UCargo業務線的停產，以及貨運和全球貨運量下降。

所幸的是時下聚焦的供應鏈業務表現有亮點。還是財報數據，去年營收為18.2億元，同比增長0.4%，毛利率提高了2.1個百分點至6.1%，運輸貨量同比增長5 3.6%。

做“供應鏈”表面上看是百世集團降本增效賭的下一步棋，但實際上卻是周韶寧一直以來的戰略定位。

早在2017年上市時，他就曾對外表現：百世不是以快遞公司名義上市，而是一家智能供應鏈服務供應商。

二、脫離價格戰擴張東南亞

歷經近20年的風云巨變，快遞行業掀起的一輪輪價格混戰似乎永遠沒有終局。

2020年隔空出世的極兔開啟了號稱史上最慘烈的快遞價格戰，打得連監管局都看不下去連連喊停。

當時行業平均成本在1.4元左右完全是虧本刷量，但身處快遞宇宙中心義烏的極兔硬是把快遞價格打到1元以下。

而快遞價格戰的源頭則可以追溯到2005年，彼時圓通是第一家吃螃蟹的企業，通過與淘寶簽約獲得了業務的爆發式增長，參與的代價是將快遞的價格從18元降低至12元。

事實證明規模換取收益的策略是奏效的，仍然是為了瓜分市場份額占據主動，到2012年，這一次主導方中通則將快遞單價下探到了6元。

歷經多年內卷的快遞市場在2019年達到了“穩態”，形成四通一達+順豐瓜分超過80%的市場份額的格局。直到極兔殺入，逼得大家都在比虧，或者說比誰扛的久。

其實消費者最在意始終都是價格，即便彼時的服務質量被詬病大打折扣，但整個行業仍然憑借寧愿累死自己也要餓死同行的信念參與其中。

就這樣長期置身于燒錢換市場份額的惡性競爭之下，百世率先挺不住了。面對越來越大的虧損“爛瘡”，百世不得不斷臂求生，將戰略重心轉移到核心領域。

時下的海外市場尤其是東南亞的地位與日俱增。自2019年起，百世開始布局東南亞業務，如今已完成了泰國、越南、馬來西亞、新加坡、柬埔寨5個東南亞國家的快遞網絡布局。

顯然百世在東南亞地區從快遞業務入手，在快遞網絡完善的基礎上再發展跨境快運、供應鏈等業務，逐漸建立海外倉、輸出大件快運、實現各國跨境互通。

不過從財報數據看，受線下消費逐漸恢復的影響，百世國際業務全年營收9.2億元，同比下降 23.2%，包裹量同比下降19.1%至1.2億。

百世新戰場的表現不算搶眼。如同中國市場的發展歷程一樣，國內競爭對手或親自操刀或投資下注一路卷到東南亞。

中通2017年就在柬埔寨設立了新公司；2018年圓通開通了首條東南亞航線；極兔將業務裸站到了印尼、越南、阿聯酋等13個國家；阿里投資物流企業NinjaVan、SingPost、FlashExpress等持續加碼國際物流；收購東南亞本土頭部快遞公司嘉里物流后的順豐在國外如魚得水…

東南亞市場戰火紛飛，加入其中的不止國內對手，本土快遞獨角獸如能者物流、閃電達（Flash Express）等佼佼者、國際物流巨頭UPS（聯合包裹）、DHL（敦豪快遞）和FedEx（聯邦快遞）等外資外企都虎視眈眈。

顯然，百世要想在潛力無窮的東南亞市場站穩腳跟并不容易。

三、回歸服務質量能扭轉頹勢嗎

債務前面，百世將資金和資源聚焦到快運、供應鏈和國際業務的這個戰略打法還算清晰。

從收入結構看，快運業務是集團最主要營收來源。財報數據顯示，百世快運去年營收達48.9億元，同比下降40.7%，但凈虧損收窄28.5%，如果不看合并過來的優貨 業務，快運服務收入同比下降10.7%。

百世集團是中國快遞行業中最早涉足快運領 域的企業之一。如今整個賽道已經涌現包括順豐快運、中通快運、壹米滴答、韻達快運、天地華宇以及眾多的同城快運企業等強敵。

一度以快遞業務作為營收主力的百世，一直試圖打破自身的快遞公司形象對外宣稱要做“中國領先的智慧供應鏈服務提供商”。

百世定位與京東物流類似，但執行起來卻又不同，京東物流背靠京東資源擁有試錯機會。反觀百世雖然背靠淘寶天貓，但難免與三通一達和順豐等狹路相逢。

剛剛恢復元氣的百世不敢減速，扭頭就投入到了三大業務的纏斗，畢竟留給百世的試錯機會不多了。無論聚焦協同戰略，還是落地到執行層面，都要回歸到服務質量。

以前業內對百世提有這樣一個疑問：有技術、有系統、有發明專利，但為什么速度、口碑等卻會是墊底？

如今，“質量”成為百世2022戰略的關鍵詞。特別在快運領域。百世就一直在強調重點關注數字化改造，降低成本和提高質量。

按周韶寧的話說，“百世快運要以質量和運營為基礎，加速快運業務的發展，提高產品和服務的綜合能力。”

創立于2007年的百世，背靠阿里和富士康，一度被視為“通達系”的有力競爭對手。2010年開始5年間先后收購匯通快運、全際通以及360 Hitao。

一系列跑馬圈地下在紐交所上市，百世集團被視作圈內當之無愧的黑馬。只可惜上市高光并沒有持續太久。

自阿里投資圓通、中通和申通之后，百世的業務量增速就不太行了，到2020年其1950萬票左右的業務量不僅低于“三通一達”還被極兔迎頭趕上…

從價格戰開始，到比拼快遞、快運、跨境、海外、供應鏈等綜合實力，再到如今的高質量發展關鍵詞，還是那句話，一切生意都要回歸商業本質。

要想真正擺脫困境，百世不僅需要關注服務質量重拾口碑，更要在新業務領域開辟新局面，打造出集團獨有的差異化優勢。