來源/餐企老板內(nèi)參

撰文/余從

為什么大家認(rèn)為今年消費降級、弱復(fù)蘇、高閉店率的情況下，頭部品牌的財報還能這么強勁？

01

扭虧為盈的背后

是28億營收下，僅有的0.02億凈利潤

8月27日，呷哺呷哺發(fā)布了今年上半年的財報，收入增長32%，凈利潤扭虧為盈。

這是呷哺在經(jīng)歷了21年、22年連續(xù)兩年虧損后，第一次扭虧為盈。財報顯示，2023年上半年，呷哺呷哺整體營收為28.46億，相較于去年上半年外部環(huán)境不利，營收21.56億的情況下，營收同比增長了32%；凈利潤0.02億，去年同期凈利為-2.18億。

和呷哺前幾年的成績相比，這份上半年財報所展現(xiàn)出來的數(shù)字，的確是好消息。但這個數(shù)字經(jīng)不起推敲，更經(jīng)不起和同為火鍋賽道的海底撈、慫火鍋比較。

“比不起”的原因有二：

一、盈利能力弱，28億營收下，僅有210萬凈利潤

按照這個數(shù)據(jù)來計算凈利占比來計算的話，收入28.46億，凈利潤只有0.02億，凈利潤約合總收入的1/1400，凈利占比為0.07%。

再來看海底撈，今年上半年，海底撈業(yè)務(wù)的收入預(yù)計不少于188億元，同比2022年上半年收入152億元，增幅超過23.7%；凈利潤預(yù)計超22億元，去年同期則虧損2.66億元。

海底撈在今年餐飲大復(fù)蘇的環(huán)境中，凈利占比達(dá)到11.7%。單從凈利占比來看，今年上半年達(dá)到了海底撈自上市以來的最高值。

也就是說，呷哺呷哺進(jìn)賬1400元，才能凈賺1元，而海底撈每進(jìn)賬9塊錢，就能凈賺1塊錢。

二、門店定位不清晰，整體營收能力偏弱

呷哺呷哺財報中公布的收入28.46億，是由旗下兩個品牌（“呷哺呷哺”和“湊湊”）全球共計1092家門店賺來的。

向來很會做副牌的九毛九發(fā)布中期財報顯示，旗下副牌新秀“慫火鍋”以43家門店，創(chuàng)造了3.5億收入。

和擁有1000多家門店的呷哺呷哺比起來，只有43家門店的慫火鍋體量確實不太夠看。但慫火鍋憑借著呷哺二十五分之一的門店數(shù)量，做到了呷哺整體營收的八分之一，從側(cè)面反映出呷哺系的“疲軟”。

盡管呷哺在財報中著重指出，自己的經(jīng)營利潤被稀釋，主要原因在于“市場環(huán)境恢復(fù)未如期且消費降級，面對不利的消費環(huán)境，屬于中高檔品牌定位的湊湊為維持市場份額，采取了多項讓利舉措，“周年慶儲值活動讓利1.9億元”、“2023年上半年集體資產(chǎn)減值損失三千萬元”。

今年大家普遍感覺“生意不好做”、“復(fù)蘇不如預(yù)期”的情況下，為什么海底撈、九毛九等頭部品牌是怎么在“弱復(fù)蘇”的大環(huán)境中跑出加速度的？和呷哺呷哺形成了強烈反差？

02

為什么火鍋品牌的成績會這么不同？

必須要再次說明的是，呷哺呷哺的中期財報并非是一份難看的成績單。和自己比，呷哺在這半年間的業(yè)績增長不可忽視。

只是相對于海底撈、慫火鍋的業(yè)績，呷哺的增長更加平緩，貼近大多數(shù)餐飲企業(yè)的“弱增長”狀態(tài)。而海底撈、慫火鍋則是在“弱增長”的潮流中奔涌的“強增長”代表。

將四個火鍋品牌的數(shù)據(jù)匯集起來，我們得到這樣一張表。

表中數(shù)據(jù)反映出近半年來餐飲行業(yè)的一些共性，以及幾個品牌的發(fā)展個性：

一、“拓店”是共同目標(biāo)，但“開多少、怎么開”見仁見智

每個品牌都在開店。呷哺呷哺、湊湊、慫火鍋上半年都凈增了數(shù)十家門店。海底撈盈利預(yù)警中也表示，收入增長的原因之一是“硬骨頭”計劃把之前的關(guān)停門店重開，餐廳數(shù)目同比增長。

可見，開店、拓店是餐飲品牌的共同目標(biāo)。但不同品牌對于開多快、怎么開，有不同的理解。

如上，海底撈盈利預(yù)警信息顯示，重開曾經(jīng)因為業(yè)績疲軟被迫關(guān)停的門店。海底撈的開店，不太算占領(lǐng)新地盤，更像是拿回自己曾經(jīng)擁有的。這是比較穩(wěn)健的開店。

呷哺呷哺財報信息顯示，呷哺呷哺是一邊開一邊關(guān)的狀態(tài)。上半年新開設(shè)91間呷哺呷哺餐廳，共關(guān)閉49間呷哺呷哺餐廳。基本是開兩家關(guān)一家的狀態(tài)。

湊湊上半年開出28間門店，關(guān)閉了3間門店。

財報中透露了呷哺開開關(guān)關(guān)“折騰”的原因：積極開設(shè)成本低效果好的新小店模式餐廳，持續(xù)推進(jìn)餐廳網(wǎng)絡(luò)南下擴張。

從呷哺這一開店動作，也體現(xiàn)出呷哺的重回“性價比火鍋”的戰(zhàn)略調(diào)整。走了一段時間“升級”路線的呷哺，計劃全方位改造，走自己最初的路。

和以上品牌相比，慫火鍋門店基數(shù)不大，上半年新增了16間餐廳，使得門店總數(shù)達(dá)到43家。慫的開店也是一個比較快的狀態(tài)。

二、慫主動降低客單提高品牌競爭力，呷哺集團(tuán)想找愿意接受高客單的消費者

三個公布信息的品牌，客單價整體都下降了。呷哺同比降低了4.7元，湊湊同比降低了5.1元，慫火鍋同比降低了9元。

財報信息顯示，客單價降低有顧客點單方面的原因，也有品牌方面做調(diào)控的原因。

九毛九財報寫到：太二、慫火鍋及賴美麗烤魚的顧客人均消費減少乃由于我們調(diào)整菜單供應(yīng)及食品價格，當(dāng)中考慮到市況及行業(yè)競爭格局等內(nèi)部及外部因素。

城市數(shù)據(jù)上，總體也是呈現(xiàn)“客單價走低、翻臺率走高”的趨勢。但有兩個例外：湊湊在“三線城市及以下”、和“其他市場（中國香港及新加坡）”客單價都增長了。

湊湊對三線及以下城市翻臺的下降歸因于這一地區(qū)消費者對價格敏感度更高。并表示要積極開拓中國香港、中國臺灣及海外市場的商業(yè)版圖，做定制化的策略產(chǎn)品，推出“招牌”會員系統(tǒng)，以進(jìn)一步提高海外顧客就餐體驗及品牌忠誠度。

客單價增長后，翻臺率的不同表現(xiàn)讓呷哺集團(tuán)有了不同的拓店策略。

湊湊對三線及以下城市翻臺的下降歸因于這一地區(qū)消費者對價格敏感度更高。并表示要積極開拓中國香港、中國臺灣及海外市場的商業(yè)版圖。

03

在“弱復(fù)蘇”的常態(tài)中

向“強復(fù)蘇”看齊

在跟大家一起分析完財報后會發(fā)現(xiàn)，呷哺在今年外部環(huán)境放開后并非沒有努力。

自救類、轉(zhuǎn)向類、創(chuàng)新類的動作，呷哺一個都沒有落下：

先是在會員上下功夫

呷哺在今年5月推出付費會員制度，消費者可以用208元的價格成為年度付費會員。創(chuàng)始人賀光啟及集團(tuán)對這一模式充滿信心，并預(yù)測到今年年底這一模式將為集團(tuán)帶來至少6億元的會費收入。

但呷哺的付費會員模式與山姆超市等付費會員模式也有著顯著的差異，相較于超市等高頻消費，呷哺的會員優(yōu)惠很難讓消費者信服。

而原本會員儲值活動的讓利，就讓呷哺本就不高的利潤再往下降。財報顯示，于2022年年末開始的周年慶儲值活動讓利人民幣1.9億元。

在消費降級的環(huán)境中，下調(diào)客單價

考慮到當(dāng)下的消費環(huán)境，呷哺對于自身定位也做了一定調(diào)整。從客單價可以看出，在一線城市，呷哺呷哺的人均消費由67.2下調(diào)至58.8，下調(diào)將近10元，和二三線城市幾乎持平。

在整個餐飲環(huán)境都在不約而同地降價時，呷哺也選擇跟隨主流采取降價行為，這種降價或是推出套餐，或是會員制度帶來的優(yōu)惠。但需要清楚的是，呷哺本身就是火鍋界較低客單的品牌代表。

有老粉表示，自己是從呷哺40元的客單，吃到了120元……現(xiàn)如今呷哺重新拾起“高性價比的小火鍋”模式，在一收一放之中，呷哺在消費者心中的定位逐漸模糊。

曲線救國，開出副牌試水

在接連的虧損后，呷哺決定跨界燒烤賽道，從副牌入手。呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人親自操刀打造“趁燒”這個“燒烤+酒+茶”的復(fù)合業(yè)態(tài)。但趁燒并沒有快速地跑起來，財報中對于趁燒的表述，僅一筆帶過。

這些動作讓呷哺“復(fù)蘇了”、“盈利了”，但這些動作又沒有切實打動消費者，讓呷哺恢復(fù)的那么好。可能，呷哺的財報最能反映出當(dāng)今整個餐飲大環(huán)境，是當(dāng)下大多數(shù)餐飲老板們的真實寫照。

反觀“對消費者保持敏感”慫火鍋和海底撈。

九毛九在財報中提到，“我們一直密切關(guān)注著顧客的用餐趨勢及喜好”。也是基于此觀察，誕生出了新副牌“慫重慶火鍋廠”，從年輕人的情緒價值切入。“K-POP”、“說唱”、“蹦迪”……慫火鍋基本上加入了一切年輕人喜歡的潮流元素。

以海底撈為例，海底撈在洞察、迎合餐飲最新趨勢上，還沒有怕過誰。從消費者的動態(tài)中，去找自己能做生意的場景，比如近期在演唱會撈人、在夜市上擺攤的新聞，能引起大家共鳴，為海底撈帶來自然流量。貼近消費者，又創(chuàng)造了很多的熱點。加上比較穩(wěn)健的恢復(fù)門店速度，讓海底撈在“弱復(fù)蘇”的環(huán)境中，抓住了一些沖刺的機遇，做成強復(fù)蘇。

在弱復(fù)蘇中抓到熱點，和品牌自身做出一個好的融合，才有可能超越平均水平，做到強復(fù)蘇。

我們看到，過去的失敗似乎并不是呷哺最為在意的，呷哺沒有停止，一直在大膽嘗試。

畢竟，沉沒成本已經(jīng)沉沒。

未來怎么在“弱復(fù)蘇”中找到機遇，才是重中之重。