出品/聯商線上沙龍

整理/聯商編輯部

近年來，各大商超企業紛紛加碼自有品牌布局和開發力度，毋庸置疑，自有品牌話題已是零售業的“大熱門”。總的來說，當下自有品牌開發如火如荼，但也存在諸多問題，行業內關于自有品牌的發展態勢、走向也有諸多預判。

為了更深入、充分地探討國內自有品牌的發展，聯商網特別發起組織了相關主題的線上討論會<系列>，并于9月8日晚上舉行了首期沙龍。

本期沙龍邀請到了上海商學院教授周勇、伊藤忠原高管司馬正樹、天虹自有品牌負責人陳凱、聯華華商自有品牌負責人蔡芝艷以及聯商網總經理王躍林（主持）等一眾嘉賓，分別就自有品牌定義和起源、國內發展現狀及原因、未來方向及建議等問題展開了熱烈的探討（以下內容經由聯商網編輯整理）。

一、自有品牌定義、起源

上海商學院教授周勇：

自有品牌(Private Brand, PB)一般是指與制造商品牌（Manufacture Brand或National Brand, NB)相對應的處于分銷渠道中間環節的中間商品牌（Intermediary Brand），自有品牌商品一般只在自己擁有的渠道銷售，因此，自有品牌又被稱為私有品牌（Private Label）。

互聯網環境下自有品牌的發展早已超越了上述定義，互聯網自有品牌與個人IP自有品牌顯示出巨大的發展潛力。

我們通過文獻檢索發現：最早做自有品牌的不是大零售商，而是中小零售商。因為中小零售商與大零售商相比，沒有規模優勢。所以，只能通過開發自有品牌，做一點力所能及的“差異化”。

最近我看了一本還沒有出版的歐洲人寫的書《自有品牌的革命》，這本書從自有品牌的發展歷程，說清楚了不同時期的開發目標，大致介紹下：（1）自有品牌的最初發展是為了“減少對品牌商的依賴”。（2）其后出現的“白色包裝的通用自有品牌”，則是為了“擺脫品牌商強加在他們身上的縱向固定價格”。（3）由于零售商同行競爭越來越激烈，“發展自己的特色以建立商店忠誠度并因此獲得更穩定的營業額成為當時的一個戰略目標。事實證明，自有品牌是實現這一目標的獨特武器”。——自有品牌的演變經歷了從“縱向低價化”向“橫向差異化”發展的過程，既要重視品類管理準則的驅動，更要注重消費者的選擇。 

可見，自有品牌做得好的話，能建立消費者對商店的忠誠度。

伊藤忠原高管司馬正樹：

談自有品牌之前，我們不妨澄清幾個概念。

針對自有品牌（PB），首先是全國品牌（NB）。NB的出發點是制造商或生產者針對一般大眾，即消費者(consumer)，在某種需求上的最大公約數特性（品質&功能）之把握與拿捏，或曰從市場調查出發，從而推向市場的一般大眾，無論在哪里，無論誰都可以買得到的商品。

然而隨著時代的發展與進步，原本的消費者開始不斷進化，商家亦開始從消費者中發現屬于自己的“顧客”（customer)，為了使店鋪更加滿足自己顧客的需求。這里請注意：中午里的“顧客”一詞，具有“回頭客”的含義。因此，隨著店家（商鋪）間競爭的加劇，以NB為主的打法就凸顯出除了價格以外的蒼白與乏力。為了留住自己的“顧客”，或曰服務好顧客，乃至顧客再帶來新的顧客，僅靠NB顯然是不夠的，因此，客觀上店家獨家理解（設計規格、功能乃至表現形態）的新概念品質的商品便應運而生。PB之產生，是商業發展，以及商業競爭之必然結果。

美國市場營銷學會早在1960年便對PB定義是～“有別于制造商或生產者，由商人（merchants)或代理商（agents）所生產的「Private Label」”。而日本則定規為「Private Brand」，前者僅僅是自有商標，后者則界定為自有品牌。

從日本PB的發展軌跡看，可以梳理成三個階段。早期PB多以“價格為基軸”（約20年前），圍繞某類剛需、高頻、大基數的消費品，以“便宜”為抓手切入，即：低價格，標準價格，稍高價格，三個段位推進，倒也熱鬧了一陣（代表性便是永旺，7-11在07年亦推出了三階段PB）。 

PB一直不溫不火，廠家反而異常活躍，協助零售商大舉開發PB（當初PB時髦，許多零售連鎖跟風），換個商標，價格砍下3成（廠家自然調整成份配比，降低cost）。消費者依舊對NB念念不舍，卻對店家的PB說“No”。 

到了2015年前后，進入第二階段，即開始以“價值為基軸”，即“價值的多樣化”為出發點。尤其是食品開發上，重視“便宜，好吃”，即使低價格，也絕不放棄“好吃”。乃至到了2020年前后，進入第三個梯度，即“生活方式（lifestyle）為基軸”的發展PB，并逐漸成為主流零售連鎖的基本共識。即，①實惠型（enrich飽滿）②講究型（食材，制法，味道）③有機食材，無谷原蛋白，綠色環保，素食主義者。

有意思的是，日本的制造業，尤其是食品廠家也紛紛與時俱進。開始開發面向“顧客”（細分化）的商品，以及不同渠道的商品（便利店版，折扣店版，食品超市版等）。同時積極聯合店家，共同開發PB，除了早期的雙標外，還有許多“NPB”商品。現在整個日本零售業最流行的便是“SPA“（specialty store retailer of private label apparel制造零售業）。注意：SPA源自美國（GAP發明的model），所以依舊忠于private label 的傳統定義。

SPA將PB升華，拉到新的緯度。即零售業不僅設計商品和調性，選定材料和制作方法，而且把控制造全過程的每個環節的品質與成本（cost）&費用（expense)。結果便形成了自己獨家品牌的“質優價美”、人無我有的佳品（系列）。

二、自有品牌國內發展現狀、問題

上海商學院教授周勇：

26年前進入超市，我很驚奇地發現：做很大量的自有品牌產品，居然沒有注冊。但如今，大家都從供應鏈整合與商業生態的視角在考慮自有品牌的開發。這有很大很大的進步。

我們每年有個調查，自有品牌銷售額在逐年提高，消費者認知度與認可度也在逐年提高，但是，消費者的滿意度并不是很高。

關于占比，我曾經問過達曼中國區老總埃里克森，他說：有個公司，自有品牌占比超過了一半，結果老總發話：把占比降下來。為什么？零售商的利潤主要還是來源于供應商。

我國自有品牌開發面臨四個問題：

（1）尚未普遍發現消費者的真實需求，未能解決消費者的痛點問題，不能激發消費者的內在激情。也就是通常所說的“缺乏亮點”，感覺與品牌商品沒有什么差異。

（2）缺乏自拿手絕活與專業技術的支撐。過去的百年老店，之所以長盛不衰，在誠信的背后都有一套專屬于自己的拿手絕活，這才是產品差異化的基本保障。

（3）折扣店導向，有可能使商品質量不保。

（4）創新能力與營運效率有待提升。

我從消費者的視角來判斷：自有品牌的商品包裝大部分都還沒有達到一線品牌的水平。我覺得，包裝至少要分兩個層面來迎合消費者。第一，內在的使用人性化、便捷化又能保護商品，這方面要向日本學習。第二，包裝的外觀要體面，讓它看起來是一個很體面的商品。

問題不在于供應商給了我們利潤還是我們自己制造創造了利潤，過去的做法，連供應商也越來越遠離零售商。

2022年的調查顯示：（1）自有品牌單品數占比中位數為5%。71家受訪零售商，46家零售商（約占65%受訪零售商）自有品牌單品數占比10%及以下；10家零售商（占14%零售商）自有品牌單品數占比10%-20%（含20%）；9家零售商（約占13%零售商）自有品牌單品數占比20%-50%（含50%）；僅6家零售商（占8%零售商）自有品牌單品數占比50%以上。可見，有六成半受訪零售商的自有品怕單品數占比在10%及以下，自有品牌開發空間還很大。

（2）自有品牌單品數占比高的企業，銷售總額并不高，零售商自有品牌單品數占比與銷售總額間無顯著相關性。銷售總額大于50億的7家零售商，僅1家自有品牌單品數占比達到了50%，其余6家均低于10%。

（3）擁有倉儲式會員店業態的零售商，自有品牌單品數占比較高，達34.29%。此外，擁有線上線下融合新零售業態的零售商，自有品牌單品數占比為25.32%；擁有線上零售業態的零售商，自有品牌單品數占比為21.23%；擁有便利店業態的零售商，自有品牌單品數占比為18.58%。可以看出，倉儲式會員店、線下融合新零售、線上零售業態、便利店業態的零售商，自有品牌單品數占比均高于總體均值，是自有品牌單品開發的主力軍。

（4）自有品牌銷售額占比中位數為7%。71家受訪零售商，48家自有品牌銷售額占比10%及以下；5家零售商自有品牌銷售額占比10%-20%（含20%）；11家零售商自有品牌銷售額占比20%-50%（含50%）；7家零售商自有品牌銷售額占比50%以上。

（5）自有品牌毛利額占比中位數為10%。71家受訪零售商，40家零售商自有品牌毛利額占比10%及以下；8家零售商自有品牌毛利額占比10%-20%（含20%）；18家零售商自有品牌毛利額占比20%-50%（含50%）；5家零售商自有品牌毛利額占比50%以上。

毛利占比>銷售占比>品項占比。

（6）綜合比較自有品牌產品單品數占比、銷售額占比和毛利額占比，毛利額占比普遍高于銷售額占比，銷售額占比普遍高于單品數占比，自有品牌貢獻度較好。

（7）自有品牌產品的單品數占比較低的零售商的銷售額、毛利額表現突出。自有品牌產品的單品數占比低于10%的37家零售商，在銷售額、毛利額方面均表現突出。

不過這個調查只有71家零售商，不能代表整體。調查結論也不適合推廣。只能作為參考。

絕大多數零售商的自有品牌銷售總額同比2020年呈現出增長態勢。上述73家被調查的零售商，超過七成（約74%）零售商的自有品牌銷售額2021年比2020年有所增長，15%持平，11%下降。自有品牌的銷售額總體呈現出增長態勢。（備注：調查是2022年做的，調查數據為2021年）

天虹自有品牌負責人陳凱：

關于自有品牌發展緩慢的原因，我的幾點個人思考:

1.市場環境。好的時候大家無心發展自有品牌，差的時候大家無力發展自有品牌；

2.歷史包袱沉重。轉型是需要代價的，被短期的業績裹挾導致很難放開手腳干；

3.專業能力不足。國內自有品牌人才短缺，能夠既做好產品又能做好業績的人才缺乏，導致企業內部信任感獲取困難；

4.缺乏清晰可見的發展路徑。或者說缺乏成功的模仿對象，尤其是綜合超市，導致決策者猶豫不決。

天虹自有品牌目前還是穩步發展中，占比超過10個點，尤其食品連續四五年都是大額雙位數增長。未來三年將是天虹自有品牌的爆發期，目標占比將超過20%。

聯華華商自有品牌負責人蔡芝艷：

作為傳統零售渠道代表，我認為自有品牌近幾年占比提升不高，不意味發展緩慢，這個階段自有品牌的發展應該是從追求占比上的提升轉變為追求更有質量的發展。

有質量的提升轉變主要體現在以下幾個方面：1、是產品的迭代升級，從追求“性價比”轉變為追求差異化和質價比；2、從開發更多SKU，轉為追求單品更大的產出；3、從相對容易開發的類別，轉變需要自有品牌去參與解決全品類的發展問題。

上海商學院教授周勇：

追求質量就是要“做更難的自有品牌”。

與工廠比，零售自有品牌沒有任何規模優勢。

自有品牌開發有三層結構：傳統的自有品牌開發的三層結構，在我國常用“高、中、低”來區分。在歐洲則分為：“好—更好—最好”：

（1）“好”是作為一種價格競爭的手段，低價的自有品牌商品，也同樣是好商品，這就是我們通常所說的“好貨不貴”。

（2）“更好”則是對現有商品的改進，比如衣架，傳統都是固定的，如今網上有賣伸縮的，兩頭扁平，晾曬衣服不會使衣服變形，諸如此類的商品，很受消費者歡迎。這需要去深度發現消費需求。

（3）“最好”往往是指獨具個性的自有品牌產品，這方面在我國還很少。餐飲有，網上有，超市很少有。

但是，面對折扣店的發展，這樣的三層結構越來越難以應對競爭。低價銷售，又要保證質量，這幾乎是一項難以完成的任務，于是就提出了新的開發策略——增值型自有品牌。

天虹自有品牌負責人陳凱：

綜合超市零售占比高，但是自有品牌占比卻非常低，是國內發展自有品牌緩慢的主要難點。細分業態以及小業態已經有很多自有品牌跑出來了。但是綜合超市目前還沒有跑出來的樣本。所以是不是小店更適合自有品牌？其實都適合，只是說小店的占比能更好，天花板會更高一些。自有品牌是競爭白熱化以后，更高效率的經營要求，以及差異化經營需求的產物。

定位也是自有品牌發展緩慢的一個關鍵技術因素。做低質自有品牌不能長期發展，自然也做不大。要想做好自有品牌一定是中高的定位才能實現可持續發展。

聯華華商自有品牌負責人蔡芝艷：

自有品牌的定位高低應該取決于零售渠道的目標客群特征。

零售端是離消費者最近的，可以第一時間了解消費痛點改進產品。

國內自有品牌包裝也是持續在迭代的，我們認為終端推廣和產品開發同樣重要。

上海商學院教授周勇：

一定要花力氣推廣，不僅要在店頭推廣，更要在網絡推廣。自有品牌不僅要在自己的渠道銷售，還要借力網絡渠道銷售。

去年我們的調查還有一點是反轉式的變化：77家受訪零售商，針對“是否認為自有品牌產品可以推廣銷售到其他企業”的回答是：83.12%認為可以，16.88%認為不可以。而2021年的調查結果顯示，74.29%的零售商認為自有品牌不可以推廣和銷售到其他企業，調查結果發生了反轉性變化，這說明自有品牌的高質量發展初見成效，零售商對自有品牌也更加自信了，因而態度發生逆轉。

聯華華商自有品牌負責人蔡芝艷：

價格戰不可持續，沒有更低價只有最低價。所以品牌價值宣傳和產品賣點宣傳都非常重要。從產品包裝、貨架裝飾都可以成為傳遞產品價值的空間。我們是多品牌戰略，不同品牌定位不同客群，目前品牌是很難做全客群的。

所以自有品牌要做好每一款商品，更重視產品的復購，每一次的消費觸達，都是消費者與品牌、渠道建立信任的機會。

三、未來方向及建議

上海商學院教授周勇：

消費者有很多痛點問題，稍有改進，并做適當推廣，效果會很好。所以，未來自有品牌開發要抓住三點：產品質量、包裝設計和營銷。 

現在零售商面臨折扣店的競爭，價格走低是必須的，從價格上打敗折扣店很有必要，但價格走低以后得利潤損失怎么辦？歐洲的發展方向是——增值型自有品牌

增值型自有品牌

（1）通過開發增值型自有品牌，以補償其與折扣零售商抗衡的價格策略所造成的利潤損失。

（2）增值型自有品牌既是一種平衡機制，更是一種具體策略。在所有自有品牌層級中，增值型自有品牌的增長率最高。

（3）增值型自有品牌的標簽包括：優質、有機、自有、生態友好和區域自有品牌。

——對于 "優質"，優質體現在所提供的額外功能上，如口味、品種、種類、成分質量、出處、生產技術以及最后的包裝功能。

——對于 "有機 "和 "自有"，雖然提供了決定性的特征，但產品的味道可能不會更好。

——溢價更多的是關于從這些消費者那里獲得溢價的能力。

——盡管高附加值的自有品牌的商品成本可能會更高，但零售商預計將繼續擴大這些范圍，以減輕價值和利潤損失，并建立消費者的忠誠度。

——消費環境與消費心態會影響消費者的關注重點與關注度，增值型自有品牌的特有標簽，也會隨著這些元素的變化而變化。

——研究表明：與低質量的“價值型自有品牌”相比，高質量的“增值型自有品牌”，對消費者對零售商的忠誠度有更積極的影響。

——這里也存在一個很大的挑戰：傳統的標準化的、價值型的自有品牌向具有特定標簽的增值型自有品牌發展，會降低規模效應，這就需要更精細的自有品牌開發策略與相應的營運管理。

——帶有特殊標簽的增值型自有品牌產品使原有的三層架構變得更為復雜，并彌補標準自有品牌利潤的縮減。但要實現這個目標，必須把握自有品牌開發的三個重點：產品質量、包裝設計和營銷。 

歐洲調查顯示：在質量可以接受并且價格合適的情況下，消費者愿意接受更少的選擇。這一點對我國零售商特別重要，少而美才是最好的。

伊藤忠原高管司馬正樹：

國內商家應當先從自家的商品分類上入手，好好構筑起自家的商品體系，夯實基礎后再出奇兵。

部門～品群～品種～分類～單品。堅持五分類，做出自己獨自的理解與解析。先鎖定自己該“賣什么”，“不該賣什么”，然后再琢磨“怎么賣”，“如何搭配”，“怎么搭配”。

這是關鍵！日本均是五分類，分類是各家的商業秘密（各家都有自己不同的細分化與場景理解，所以才有不同的商品備齊策略）。

同樣的食品超市，國外可以有不同業態，除了局部短兵相接的競爭外，大部份依舊是彼此和平共處的“競合”狀態。原因就是彼此的業態（format）定位不同，解決顧客需求與欲求的緯度不同，不僅豐富的百姓生活，亦成就了零售、商家的事業，更拉升了老字號、名品店、手藝人的社會存在感，最終貢獻了社會（就業與稅收）。

所以要經常去探店，通過店鋪賣場布局變化、商品組合情況，觀察了解其分類上的變化（針對競爭在水面下的新布局）。國外大牌連鎖的店面賣場商品的取舍，大多是依據POS數據的變化，隨時調整自己水面下的分類的結果。

食品領域PB普遍是追求“好吃”“安全”“放心”，“健康”，同時“省時”，“省事”，“省錢”。“便捷”，“美味+健康”，“高品質”，高性價比（包括時間性價比）已經成為基本共識。食品安全，是充分必要條件。

“如何能不花太多時間就能吃上好吃且方便的“Ready To Cook/Eat”→各種微波爐用軟包裝PB食品。身心俱可得到滿足愉悅的美好生活提案的“well- being”商品→無谷源蛋白食品，有機食品，既控糖又好吃的面包類等。還有拘泥產地、食材、以及時令的各種“Local &Seasonal”……總之，做PB開發前，務必要先梳理好自己的切入concept。

零售商食品類自有品牌日本平均約為10%，英國40%，美國20%。不過CVS三強普遍占比較高。如全家24年目標35%（烘焙類占比已高達95%），7-11食品部分占比已高達50%。

（第一期討論結束）