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聯(lián)商線上沙龍:自有品牌應(yīng)擺脫價(jià)格戰(zhàn) 聚焦價(jià)值戰(zhàn)

來源: 聯(lián)商網(wǎng)編輯部 2023-09-10 18:35

<a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_427.aspx target=_blank class=hotwords>自有品牌</a>_程相民

出品/聯(lián)商線上沙龍

整理/聯(lián)商編輯部

近年來,各大商超企業(yè)紛紛加碼自有品牌布局和開發(fā)力度,毋庸置疑,自有品牌話題已是零售業(yè)的“大熱門”。總的來說,當(dāng)下自有品牌開發(fā)如火如荼,但也存在諸多問題,行業(yè)內(nèi)關(guān)于自有品牌的發(fā)展態(tài)勢、走向也有諸多預(yù)判。

為了更深入、充分地探討國內(nèi)自有品牌的發(fā)展,聯(lián)商網(wǎng)特別發(fā)起組織了相關(guān)主題的線上討論會(huì)<系列>,并于9月8日晚上舉行了首期沙龍。

本期沙龍邀請(qǐng)到了上海商學(xué)院教授周勇、伊藤忠原高管司馬正樹、天虹自有品牌負(fù)責(zé)人陳凱、聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷以及聯(lián)商網(wǎng)總經(jīng)理王躍林(主持)等一眾嘉賓,分別就自有品牌定義和起源、國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀及原因、未來方向及建議等問題展開了熱烈的探討(以下內(nèi)容經(jīng)由聯(lián)商網(wǎng)編輯整理)。

一、自有品牌定義、起源

上海商學(xué)院教授周勇:

自有品牌(Private Brand, PB)一般是指與制造商品牌(Manufacture Brand或National Brand, NB)相對(duì)應(yīng)的處于分銷渠道中間環(huán)節(jié)的中間商品牌(Intermediary Brand),自有品牌商品一般只在自己擁有的渠道銷售,因此,自有品牌又被稱為私有品牌(Private Label)。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下自有品牌的發(fā)展早已超越了上述定義,互聯(lián)網(wǎng)自有品牌與個(gè)人IP自有品牌顯示出巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

我們通過文獻(xiàn)檢索發(fā)現(xiàn):最早做自有品牌的不是大零售商,而是中小零售商。因?yàn)橹行×闶凵膛c大零售商相比,沒有規(guī)模優(yōu)勢。所以,只能通過開發(fā)自有品牌,做一點(diǎn)力所能及的“差異化”。

最近我看了一本還沒有出版的歐洲人寫的書《自有品牌的革命》,這本書從自有品牌的發(fā)展歷程,說清楚了不同時(shí)期的開發(fā)目標(biāo),大致介紹下:(1)自有品牌的最初發(fā)展是為了“減少對(duì)品牌商的依賴”。(2)其后出現(xiàn)的“白色包裝的通用自有品牌”,則是為了“擺脫品牌商強(qiáng)加在他們身上的縱向固定價(jià)格”。(3)由于零售商同行競爭越來越激烈,“發(fā)展自己的特色以建立商店忠誠度并因此獲得更穩(wěn)定的營業(yè)額成為當(dāng)時(shí)的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)證明,自有品牌是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的獨(dú)特武器”。——自有品牌的演變經(jīng)歷了從“縱向低價(jià)化”向“橫向差異化”發(fā)展的過程,既要重視品類管理準(zhǔn)則的驅(qū)動(dòng),更要注重消費(fèi)者的選擇。 

可見,自有品牌做得好的話,能建立消費(fèi)者對(duì)商店的忠誠度。

伊藤忠原高管司馬正樹:

談自有品牌之前,我們不妨澄清幾個(gè)概念。

針對(duì)自有品牌(PB),首先是全國品牌(NB)。NB的出發(fā)點(diǎn)是制造商或生產(chǎn)者針對(duì)一般大眾,即消費(fèi)者(consumer),在某種需求上的最大公約數(shù)特性(品質(zhì)&功能)之把握與拿捏,或曰從市場調(diào)查出發(fā),從而推向市場的一般大眾,無論在哪里,無論誰都可以買得到的商品。

然而隨著時(shí)代的發(fā)展與進(jìn)步,原本的消費(fèi)者開始不斷進(jìn)化,商家亦開始從消費(fèi)者中發(fā)現(xiàn)屬于自己的“顧客”(customer),為了使店鋪更加滿足自己顧客的需求。這里請(qǐng)注意:中午里的“顧客”一詞,具有“回頭客”的含義。因此,隨著店家(商鋪)間競爭的加劇,以NB為主的打法就凸顯出除了價(jià)格以外的蒼白與乏力。為了留住自己的“顧客”,或曰服務(wù)好顧客,乃至顧客再帶來新的顧客,僅靠NB顯然是不夠的,因此,客觀上店家獨(dú)家理解(設(shè)計(jì)規(guī)格、功能乃至表現(xiàn)形態(tài))的新概念品質(zhì)的商品便應(yīng)運(yùn)而生。PB之產(chǎn)生,是商業(yè)發(fā)展,以及商業(yè)競爭之必然結(jié)果。

美國市場營銷學(xué)會(huì)早在1960年便對(duì)PB定義是~“有別于制造商或生產(chǎn)者,由商人(merchants)或代理商(agents)所生產(chǎn)的「Private Label」”。而日本則定規(guī)為「Private Brand」,前者僅僅是自有商標(biāo),后者則界定為自有品牌。

從日本PB的發(fā)展軌跡看,可以梳理成三個(gè)階段。早期PB多以“價(jià)格為基軸”(約20年前),圍繞某類剛需、高頻、大基數(shù)的消費(fèi)品,以“便宜”為抓手切入,即:低價(jià)格,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格,稍高價(jià)格,三個(gè)段位推進(jìn),倒也熱鬧了一陣(代表性便是永旺7-11在07年亦推出了三階段PB)。 

PB一直不溫不火,廠家反而異常活躍,協(xié)助零售商大舉開發(fā)PB(當(dāng)初PB時(shí)髦,許多零售連鎖跟風(fēng)),換個(gè)商標(biāo),價(jià)格砍下3成(廠家自然調(diào)整成份配比,降低cost)。消費(fèi)者依舊對(duì)NB念念不舍,卻對(duì)店家的PB說“No”。 

到了2015年前后,進(jìn)入第二階段,即開始以“價(jià)值為基軸”,即“價(jià)值的多樣化”為出發(fā)點(diǎn)。尤其是食品開發(fā)上,重視“便宜,好吃”,即使低價(jià)格,也絕不放棄“好吃”。乃至到了2020年前后,進(jìn)入第三個(gè)梯度,即“生活方式(lifestyle)為基軸”的發(fā)展PB,并逐漸成為主流零售連鎖的基本共識(shí)。即,①實(shí)惠型(enrich飽滿)②講究型(食材,制法,味道)③有機(jī)食材,無谷原蛋白,綠色環(huán)保,素食主義者。

有意思的是,日本的制造業(yè),尤其是食品廠家也紛紛與時(shí)俱進(jìn)。開始開發(fā)面向“顧客”(細(xì)分化)的商品,以及不同渠道的商品(便利店版,折扣店版,食品超市版等)。同時(shí)積極聯(lián)合店家,共同開發(fā)PB,除了早期的雙標(biāo)外,還有許多“NPB”商品。現(xiàn)在整個(gè)日本零售業(yè)最流行的便是“SPA“(specialty store retailer of private label apparel制造零售業(yè))。注意:SPA源自美國(GAP發(fā)明的model),所以依舊忠于private label 的傳統(tǒng)定義。

SPA將PB升華,拉到新的緯度。即零售業(yè)不僅設(shè)計(jì)商品和調(diào)性,選定材料和制作方法,而且把控制造全過程的每個(gè)環(huán)節(jié)的品質(zhì)與成本(cost)&費(fèi)用(expense)。結(jié)果便形成了自己獨(dú)家品牌的“質(zhì)優(yōu)價(jià)美”、人無我有的佳品(系列)。

二、自有品牌國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀、問題

上海商學(xué)院教授周勇:

26年前進(jìn)入超市,我很驚奇地發(fā)現(xiàn):做很大量的自有品牌產(chǎn)品,居然沒有注冊(cè)。但如今,大家都從供應(yīng)鏈整合與商業(yè)生態(tài)的視角在考慮自有品牌的開發(fā)。這有很大很大的進(jìn)步。

我們每年有個(gè)調(diào)查,自有品牌銷售額在逐年提高,消費(fèi)者認(rèn)知度與認(rèn)可度也在逐年提高,但是,消費(fèi)者的滿意度并不是很高。

關(guān)于占比,我曾經(jīng)問過達(dá)曼中國區(qū)老總埃里克森,他說:有個(gè)公司,自有品牌占比超過了一半,結(jié)果老總發(fā)話:把占比降下來。為什么?零售商的利潤主要還是來源于供應(yīng)商。

我國自有品牌開發(fā)面臨四個(gè)問題:

(1)尚未普遍發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的真實(shí)需求,未能解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)問題,不能激發(fā)消費(fèi)者的內(nèi)在激情。也就是通常所說的“缺乏亮點(diǎn)”,感覺與品牌商品沒有什么差異。

(2)缺乏自拿手絕活與專業(yè)技術(shù)的支撐。過去的百年老店,之所以長盛不衰,在誠信的背后都有一套專屬于自己的拿手絕活,這才是產(chǎn)品差異化的基本保障。

(3)折扣店導(dǎo)向,有可能使商品質(zhì)量不保。

(4)創(chuàng)新能力與營運(yùn)效率有待提升。

我從消費(fèi)者的視角來判斷:自有品牌的商品包裝大部分都還沒有達(dá)到一線品牌的水平。我覺得,包裝至少要分兩個(gè)層面來迎合消費(fèi)者。第一,內(nèi)在的使用人性化、便捷化又能保護(hù)商品,這方面要向日本學(xué)習(xí)。第二,包裝的外觀要體面,讓它看起來是一個(gè)很體面的商品。

問題不在于供應(yīng)商給了我們利潤還是我們自己制造創(chuàng)造了利潤,過去的做法,連供應(yīng)商也越來越遠(yuǎn)離零售商。

2022年的調(diào)查顯示:(1)自有品牌單品數(shù)占比中位數(shù)為5%。71家受訪零售商,46家零售商(約占65%受訪零售商)自有品牌單品數(shù)占比10%及以下;10家零售商(占14%零售商)自有品牌單品數(shù)占比10%-20%(含20%);9家零售商(約占13%零售商)自有品牌單品數(shù)占比20%-50%(含50%);僅6家零售商(占8%零售商)自有品牌單品數(shù)占比50%以上。可見,有六成半受訪零售商的自有品怕單品數(shù)占比在10%及以下,自有品牌開發(fā)空間還很大。

(2)自有品牌單品數(shù)占比高的企業(yè),銷售總額并不高,零售商自有品牌單品數(shù)占比與銷售總額間無顯著相關(guān)性。銷售總額大于50億的7家零售商,僅1家自有品牌單品數(shù)占比達(dá)到了50%,其余6家均低于10%。

(3)擁有倉儲(chǔ)式會(huì)員店業(yè)態(tài)的零售商,自有品牌單品數(shù)占比較高,達(dá)34.29%。此外,擁有線上線下融合新零售業(yè)態(tài)的零售商,自有品牌單品數(shù)占比為25.32%;擁有線上零售業(yè)態(tài)的零售商,自有品牌單品數(shù)占比為21.23%;擁有便利店業(yè)態(tài)的零售商,自有品牌單品數(shù)占比為18.58%。可以看出,倉儲(chǔ)式會(huì)員店、線下融合新零售、線上零售業(yè)態(tài)、便利店業(yè)態(tài)的零售商,自有品牌單品數(shù)占比均高于總體均值,是自有品牌單品開發(fā)的主力軍。

(4)自有品牌銷售額占比中位數(shù)為7%。71家受訪零售商,48家自有品牌銷售額占比10%及以下;5家零售商自有品牌銷售額占比10%-20%(含20%);11家零售商自有品牌銷售額占比20%-50%(含50%);7家零售商自有品牌銷售額占比50%以上。

(5)自有品牌毛利額占比中位數(shù)為10%。71家受訪零售商,40家零售商自有品牌毛利額占比10%及以下;8家零售商自有品牌毛利額占比10%-20%(含20%);18家零售商自有品牌毛利額占比20%-50%(含50%);5家零售商自有品牌毛利額占比50%以上。

毛利占比>銷售占比>品項(xiàng)占比。

(6)綜合比較自有品牌產(chǎn)品單品數(shù)占比、銷售額占比和毛利額占比,毛利額占比普遍高于銷售額占比,銷售額占比普遍高于單品數(shù)占比,自有品牌貢獻(xiàn)度較好。

(7)自有品牌產(chǎn)品的單品數(shù)占比較低的零售商的銷售額、毛利額表現(xiàn)突出。自有品牌產(chǎn)品的單品數(shù)占比低于10%的37家零售商,在銷售額、毛利額方面均表現(xiàn)突出。

不過這個(gè)調(diào)查只有71家零售商,不能代表整體。調(diào)查結(jié)論也不適合推廣。只能作為參考。

絕大多數(shù)零售商的自有品牌銷售總額同比2020年呈現(xiàn)出增長態(tài)勢。上述73家被調(diào)查的零售商,超過七成(約74%)零售商的自有品牌銷售額2021年比2020年有所增長,15%持平,11%下降。自有品牌的銷售額總體呈現(xiàn)出增長態(tài)勢。(備注:調(diào)查是2022年做的,調(diào)查數(shù)據(jù)為2021年)

天虹自有品牌負(fù)責(zé)人陳凱:

關(guān)于自有品牌發(fā)展緩慢的原因,我的幾點(diǎn)個(gè)人思考:

1.市場環(huán)境。好的時(shí)候大家無心發(fā)展自有品牌,差的時(shí)候大家無力發(fā)展自有品牌;

2.歷史包袱沉重。轉(zhuǎn)型是需要代價(jià)的,被短期的業(yè)績裹挾導(dǎo)致很難放開手腳干;

3.專業(yè)能力不足。國內(nèi)自有品牌人才短缺,能夠既做好產(chǎn)品又能做好業(yè)績的人才缺乏,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信任感獲取困難;

4.缺乏清晰可見的發(fā)展路徑。或者說缺乏成功的模仿對(duì)象,尤其是綜合超市,導(dǎo)致決策者猶豫不決。

天虹自有品牌目前還是穩(wěn)步發(fā)展中,占比超過10個(gè)點(diǎn),尤其食品連續(xù)四五年都是大額雙位數(shù)增長。未來三年將是天虹自有品牌的爆發(fā)期,目標(biāo)占比將超過20%。

聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷:

作為傳統(tǒng)零售渠道代表,我認(rèn)為自有品牌近幾年占比提升不高,不意味發(fā)展緩慢,這個(gè)階段自有品牌的發(fā)展應(yīng)該是從追求占比上的提升轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾匈|(zhì)量的發(fā)展。

有質(zhì)量的提升轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、是產(chǎn)品的迭代升級(jí),從追求“性價(jià)比”轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟛町惢唾|(zhì)價(jià)比;2、從開發(fā)更多SKU,轉(zhuǎn)為追求單品更大的產(chǎn)出;3、從相對(duì)容易開發(fā)的類別,轉(zhuǎn)變需要自有品牌去參與解決全品類的發(fā)展問題。

上海商學(xué)院教授周勇:

追求質(zhì)量就是要“做更難的自有品牌”。

與工廠比,零售自有品牌沒有任何規(guī)模優(yōu)勢。

自有品牌開發(fā)有三層結(jié)構(gòu):傳統(tǒng)的自有品牌開發(fā)的三層結(jié)構(gòu),在我國常用“高、中、低”來區(qū)分。在歐洲則分為:“好—更好—最好”:

(1)“好”是作為一種價(jià)格競爭的手段,低價(jià)的自有品牌商品,也同樣是好商品,這就是我們通常所說的“好貨不貴”。

(2)“更好”則是對(duì)現(xiàn)有商品的改進(jìn),比如衣架,傳統(tǒng)都是固定的,如今網(wǎng)上有賣伸縮的,兩頭扁平,晾曬衣服不會(huì)使衣服變形,諸如此類的商品,很受消費(fèi)者歡迎。這需要去深度發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求。

(3)“最好”往往是指獨(dú)具個(gè)性的自有品牌產(chǎn)品,這方面在我國還很少。餐飲有,網(wǎng)上有,超市很少有。

但是,面對(duì)折扣店的發(fā)展,這樣的三層結(jié)構(gòu)越來越難以應(yīng)對(duì)競爭。低價(jià)銷售,又要保證質(zhì)量,這幾乎是一項(xiàng)難以完成的任務(wù),于是就提出了新的開發(fā)策略——增值型自有品牌。

天虹自有品牌負(fù)責(zé)人陳凱:

綜合超市零售占比高,但是自有品牌占比卻非常低,是國內(nèi)發(fā)展自有品牌緩慢的主要難點(diǎn)。細(xì)分業(yè)態(tài)以及小業(yè)態(tài)已經(jīng)有很多自有品牌跑出來了。但是綜合超市目前還沒有跑出來的樣本。所以是不是小店更適合自有品牌?其實(shí)都適合,只是說小店的占比能更好,天花板會(huì)更高一些。自有品牌是競爭白熱化以后,更高效率的經(jīng)營要求,以及差異化經(jīng)營需求的產(chǎn)物。

定位也是自有品牌發(fā)展緩慢的一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)因素。做低質(zhì)自有品牌不能長期發(fā)展,自然也做不大。要想做好自有品牌一定是中高的定位才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷:

自有品牌的定位高低應(yīng)該取決于零售渠道的目標(biāo)客群特征。

零售端是離消費(fèi)者最近的,可以第一時(shí)間了解消費(fèi)痛點(diǎn)改進(jìn)產(chǎn)品。

國內(nèi)自有品牌包裝也是持續(xù)在迭代的,我們認(rèn)為終端推廣和產(chǎn)品開發(fā)同樣重要。

上海商學(xué)院教授周勇:

一定要花力氣推廣,不僅要在店頭推廣,更要在網(wǎng)絡(luò)推廣。自有品牌不僅要在自己的渠道銷售,還要借力網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。

去年我們的調(diào)查還有一點(diǎn)是反轉(zhuǎn)式的變化:77家受訪零售商,針對(duì)“是否認(rèn)為自有品牌產(chǎn)品可以推廣銷售到其他企業(yè)”的回答是:83.12%認(rèn)為可以,16.88%認(rèn)為不可以。而2021年的調(diào)查結(jié)果顯示,74.29%的零售商認(rèn)為自有品牌不可以推廣和銷售到其他企業(yè),調(diào)查結(jié)果發(fā)生了反轉(zhuǎn)性變化,這說明自有品牌的高質(zhì)量發(fā)展初見成效,零售商對(duì)自有品牌也更加自信了,因而態(tài)度發(fā)生逆轉(zhuǎn)。

聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷:

價(jià)格戰(zhàn)不可持續(xù),沒有更低價(jià)只有最低價(jià)。所以品牌價(jià)值宣傳和產(chǎn)品賣點(diǎn)宣傳都非常重要。從產(chǎn)品包裝、貨架裝飾都可以成為傳遞產(chǎn)品價(jià)值的空間。我們是多品牌戰(zhàn)略,不同品牌定位不同客群,目前品牌是很難做全客群的。

所以自有品牌要做好每一款商品,更重視產(chǎn)品的復(fù)購,每一次的消費(fèi)觸達(dá),都是消費(fèi)者與品牌、渠道建立信任的機(jī)會(huì)。

三、未來方向及建議

上海商學(xué)院教授周勇:

消費(fèi)者有很多痛點(diǎn)問題,稍有改進(jìn),并做適當(dāng)推廣,效果會(huì)很好。所以,未來自有品牌開發(fā)要抓住三點(diǎn):產(chǎn)品質(zhì)量、包裝設(shè)計(jì)和營銷。 

現(xiàn)在零售商面臨折扣店的競爭,價(jià)格走低是必須的,從價(jià)格上打敗折扣店很有必要,但價(jià)格走低以后得利潤損失怎么辦?歐洲的發(fā)展方向是——增值型自有品牌

增值型自有品牌

(1)通過開發(fā)增值型自有品牌,以補(bǔ)償其與折扣零售商抗衡的價(jià)格策略所造成的利潤損失。

(2)增值型自有品牌既是一種平衡機(jī)制,更是一種具體策略。在所有自有品牌層級(jí)中,增值型自有品牌的增長率最高。

(3)增值型自有品牌的標(biāo)簽包括:優(yōu)質(zhì)、有機(jī)、自有、生態(tài)友好和區(qū)域自有品牌。

——對(duì)于 "優(yōu)質(zhì)",優(yōu)質(zhì)體現(xiàn)在所提供的額外功能上,如口味、品種、種類、成分質(zhì)量、出處、生產(chǎn)技術(shù)以及最后的包裝功能。

——對(duì)于 "有機(jī) "和 "自有",雖然提供了決定性的特征,但產(chǎn)品的味道可能不會(huì)更好。

——溢價(jià)更多的是關(guān)于從這些消費(fèi)者那里獲得溢價(jià)的能力。

——盡管高附加值的自有品牌的商品成本可能會(huì)更高,但零售商預(yù)計(jì)將繼續(xù)擴(kuò)大這些范圍,以減輕價(jià)值和利潤損失,并建立消費(fèi)者的忠誠度。

——消費(fèi)環(huán)境與消費(fèi)心態(tài)會(huì)影響消費(fèi)者的關(guān)注重點(diǎn)與關(guān)注度,增值型自有品牌的特有標(biāo)簽,也會(huì)隨著這些元素的變化而變化。

——研究表明:與低質(zhì)量的“價(jià)值型自有品牌”相比,高質(zhì)量的“增值型自有品牌”,對(duì)消費(fèi)者對(duì)零售商的忠誠度有更積極的影響。

——這里也存在一個(gè)很大的挑戰(zhàn):傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的、價(jià)值型的自有品牌向具有特定標(biāo)簽的增值型自有品牌發(fā)展,會(huì)降低規(guī)模效應(yīng),這就需要更精細(xì)的自有品牌開發(fā)策略與相應(yīng)的營運(yùn)管理。

——帶有特殊標(biāo)簽的增值型自有品牌產(chǎn)品使原有的三層架構(gòu)變得更為復(fù)雜,并彌補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)自有品牌利潤的縮減。但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),必須把握自有品牌開發(fā)的三個(gè)重點(diǎn):產(chǎn)品質(zhì)量、包裝設(shè)計(jì)和營銷。 

歐洲調(diào)查顯示:在質(zhì)量可以接受并且價(jià)格合適的情況下,消費(fèi)者愿意接受更少的選擇。這一點(diǎn)對(duì)我國零售商特別重要,少而美才是最好的。

伊藤忠原高管司馬正樹:

國內(nèi)商家應(yīng)當(dāng)先從自家的商品分類上入手,好好構(gòu)筑起自家的商品體系,夯實(shí)基礎(chǔ)后再出奇兵。

部門~品群~品種~分類~單品。堅(jiān)持五分類,做出自己獨(dú)自的理解與解析。先鎖定自己該“賣什么”,“不該賣什么”,然后再琢磨“怎么賣”,“如何搭配”,“怎么搭配”。

這是關(guān)鍵!日本均是五分類,分類是各家的商業(yè)秘密(各家都有自己不同的細(xì)分化與場景理解,所以才有不同的商品備齊策略)。

同樣的食品超市,國外可以有不同業(yè)態(tài),除了局部短兵相接的競爭外,大部份依舊是彼此和平共處的“競合”狀態(tài)。原因就是彼此的業(yè)態(tài)(format)定位不同,解決顧客需求與欲求的緯度不同,不僅豐富的百姓生活,亦成就了零售、商家的事業(yè),更拉升了老字號(hào)、名品店、手藝人的社會(huì)存在感,最終貢獻(xiàn)了社會(huì)(就業(yè)與稅收)。

所以要經(jīng)常去探店,通過店鋪賣場布局變化、商品組合情況,觀察了解其分類上的變化(針對(duì)競爭在水面下的新布局)。國外大牌連鎖的店面賣場商品的取舍,大多是依據(jù)POS數(shù)據(jù)的變化,隨時(shí)調(diào)整自己水面下的分類的結(jié)果。

食品領(lǐng)域PB普遍是追求“好吃”“安全”“放心”,“健康”,同時(shí)“省時(shí)”,“省事”,“省錢”。“便捷”,“美味+健康”,“高品質(zhì)”,高性價(jià)比(包括時(shí)間性價(jià)比)已經(jīng)成為基本共識(shí)。食品安全,是充分必要條件。

“如何能不花太多時(shí)間就能吃上好吃且方便的“Ready To Cook/Eat”→各種微波爐用軟包裝PB食品。身心俱可得到滿足愉悅的美好生活提案的“well- being”商品→無谷源蛋白食品,有機(jī)食品,既控糖又好吃的面包類等。還有拘泥產(chǎn)地、食材、以及時(shí)令的各種“Local &Seasonal”……總之,做PB開發(fā)前,務(wù)必要先梳理好自己的切入concept。

零售商食品類自有品牌日本平均約為10%,英國40%,美國20%。不過CVS三強(qiáng)普遍占比較高。如全家24年目標(biāo)35%(烘焙類占比已高達(dá)95%),7-11食品部分占比已高達(dá)50%。

(第一期討論結(jié)束) 

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