出品/聯(lián)商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

作為曾經(jīng)鮮花電商行業(yè)的翹楚，甚至一度被認(rèn)為是充滿前途的獨角獸企業(yè)，坐擁1500萬優(yōu)質(zhì)用戶，單月銷售額過億元，年營收8個億，是資本追捧的對象，從2014年創(chuàng)業(yè)至今，支撐了10年的FlowerPlus(簡稱花加)終于撐不下去，申請破產(chǎn)。

又一個垂類電商倒下，從母嬰到美妝、奢侈品折扣再到如今的鮮花，大量的垂類電商倒在最近這幾年，小而美的故事在如今看來，只能是“剩者為王”了。

01

花加“枯萎”

近日，有消費者收到“破易云”平臺發(fā)送的“致花加FlowerPlus平臺用戶信息”，其中顯示，花加所屬的上海分尚網(wǎng)絡(luò)科技有限公司目前正在進(jìn)行債務(wù)清理或重組。這意味著，昔日的鮮花獨角獸企業(yè)走到破產(chǎn)清算的邊緣。

早在今年6月下旬，上海市第三中級人民法院發(fā)布公告表示，裁定受理上海分尚網(wǎng)絡(luò)科技有限公司破產(chǎn)清算一案，指定上海市光大律師事務(wù)所擔(dān)任管理人。

公告表示，上海分尚網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(即花加母公司)債權(quán)人應(yīng)于2024年8月24日之前，向管理人申報債權(quán)。花加的債務(wù)人或者財產(chǎn)持有人應(yīng)當(dāng)向管理人清償債務(wù)或交付財產(chǎn)。

冰凍三尺非一日之寒，去年9月份，花加創(chuàng)始人王珂就發(fā)布內(nèi)部信宣布停業(yè)整頓，王珂表示，過去幾個月，淡季、歷史訂單履約以及銀行還款壓力，導(dǎo)致公司一直入不敷出；9月初公司銀行賬戶被封。迫于無奈，公司決定進(jìn)入停業(yè)整頓階段。彼時，花加被曝延遲發(fā)貨、消費者退款無門、員工公積金斷繳等現(xiàn)象。2023年12月，花加發(fā)布重啟聲明，稱“沒倒閉、沒跑路”，正“積極籌備資金，目標(biāo)是恢復(fù)經(jīng)營”。

挺過了2023年，今年1月，花加步履蹣跚地重新開張營業(yè)，宣布用新訂單的收益給老用戶履約，重啟老用戶發(fā)貨，第一批共計100單。彼時，王珂在聲明中感慨：“2023年，花加經(jīng)歷了一場致命浩劫，甚至從嚴(yán)格意義上來講，用花加已經(jīng)‘死’了來總結(jié)也不為過。”

圖源：FLOWERPLUS花加微博

2023年底，王珂在接受中國企業(yè)家雜志專訪時表示，“之前太順，做企業(yè)只關(guān)注小圈子，對大環(huán)境很鈍感。經(jīng)此一役，我覺得自己對外部環(huán)境也變得敏銳多了。”

但是，2023年的至暗時刻不是最終的結(jié)局，2024年的環(huán)境已經(jīng)不能再給他任何的機會和時間。

02

花加錯在哪？

在晴天時修屋頂，這樣的警惕之言對任何企業(yè)都至關(guān)重要。誠如王珂所言，花加一開始太順了。

2015年，花加給出的商業(yè)模式是“線上訂閱+產(chǎn)地直送+增值服務(wù)”的日常鮮花訂閱模式，曾推出99元鮮花包月套餐，用戶可以按月訂購、按周收到一束花，旨在將鮮花變成中國新中產(chǎn)生活的一部分。

在當(dāng)時，移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，資本紛紛爭搶那些具有獨特商業(yè)模式的初創(chuàng)型企業(yè)，投資人抱著投中下一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭賭一把的精神把整個社會大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)的熱情激發(fā)到無以復(fù)加。當(dāng)時的花加，商業(yè)邏輯說得通，市場前景也十分廣闊，一些明星投資人都認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了寶藏。

王珂的判斷是，“按照行業(yè)的規(guī)律，當(dāng)人均GDP達(dá)到7500美元以上時，日常鮮花消費就會迎來風(fēng)口。2014年，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)上海的人均GDP已經(jīng)超過了8000美元時，就打算開干了。”王珂這樣的觀點顯然說服了不少投資人。

所以，從2015年創(chuàng)立至2019年，花加的“彈藥”是非常充沛的，其累計完成6輪融資，融資額度達(dá)到2億，一時成為獨角獸企業(yè)。王柯曾回憶，那時候融資都不太難，和那些投資人連飯都沒怎么吃，直接跟他們講商業(yè)邏輯、復(fù)購率、用戶群，錢就來了，投我的機構(gòu)一般也比較務(wù)實。

圖源：FLOWERPLUS花加微博

有了錢之后，花加意圖自建上游供應(yīng)鏈體系，開始自建花田、分揀、采購等，試圖搭建獨立的供應(yīng)鏈體系。2017年王柯曾透露，花加在全國有九大倉庫，一天能生產(chǎn)80多萬束鮮花，且使用冷鏈陸運，全程每個環(huán)節(jié)都有監(jiān)控。據(jù)稱，當(dāng)年花加曾為上下游產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了1萬個工作崗位。

2017年，花加營業(yè)額做到8億元，此后2018年、2019年，甚至疫情期間的2020年，花加都處于盈利狀態(tài)。

在形勢一片大好之下，財大氣粗的花加特別迷戀大廠經(jīng)驗的員工，當(dāng)年市場部一次性招了好幾個阿里、攜程出來的，有的月薪開到十萬元。

需要清晰自我認(rèn)識的事實是，花加只是一家聚焦于鮮花銷售配送這一極度狹窄細(xì)分，而且是超低頻消費領(lǐng)域的小型電商企業(yè)。雖然自建供應(yīng)鏈、網(wǎng)羅優(yōu)秀人才這樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向沒有錯，但很顯然，過于樂觀的市場預(yù)估讓花加的動作邁得有點大，“一下子起猛了”。

疫情期間，花加深受沖擊。即使2023年之后，花加業(yè)務(wù)恢復(fù)并不如預(yù)期，一些下單用戶的貨無法及時配送，壞口碑如瘟疫一般傳播，花加的續(xù)約率及新訂閱用戶量急劇收縮。

03

理想主義者的悲歌

作為一名80后，王珂堪稱是理想主義的創(chuàng)業(yè)者，雖然屢敗屢戰(zhàn)，但精神和勇氣已經(jīng)打敗了很多同齡人。從2010年開始，他曾先后創(chuàng)辦過零零貍網(wǎng)拍、NOOLABEL私人衣櫥等品牌。王珂的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，基本上圍繞一個高度聚焦的市場切口，以線上的方式開展業(yè)務(wù)模式。

王珂始終堅信，自己是可以影響世界的。他常用喬布斯的話“影響”身邊的人，當(dāng)年喬布斯對斯卡利說，你是要賣一輩子糖水，還是要跟我去改變世界？“這帶來的是我對人生的反省：我這一輩子可以如何去影響他人？”

對于花加的使命，王珂認(rèn)為，用一杯咖啡的價格，帶來一天愉快的心情。王柯希望有一天，如果花加能夠回歸，消費者還能因為花加而“悅己”。

但是，理想主義改變不了現(xiàn)實，而巔峰之后，也許就是悲歌的開始。

2019年開始，花加的資金鏈陷入危機。王珂承認(rèn)，花加的資金鏈之所以會斷，自身存在的組織架構(gòu)、管理費用和花材成本隱患，不可小覷。危機之中，花加團隊嘗試再次融資，但此一時彼一時，錢不再好找，花加經(jīng)營停滯。

疫情期間，員工反復(fù)居家辦公造成溝通效率下降，整體處于一個完全混亂無序的狀態(tài)。2022年全年，花加的200名員工，算下來正常工作時間大概就半年，一邊是收入下降，一邊是固定成本和人員薪資依然很高，很難調(diào)整，造成了資金大幅流失。

圖源：FLOWERPLUS花加微博

據(jù)新京報報道，2023年至今，上海分尚網(wǎng)絡(luò)科技有限公司7次被列為失信被執(zhí)行人，涉案總金額超300萬元，部分股權(quán)被凍結(jié)。王珂稱，“在支付寶被封了之后，我微信里僅剩的23塊零錢也被封了。之前，我把個人的房產(chǎn)、資金都抵押了，加上從朋友那借的錢，總共有1000多萬元，現(xiàn)在都動不了了。”

“我以前幾乎從不抽煙。但從2023年9月底開始，每天大約要到凌晨三四點才能睡著，2~3個小時后又會驚醒，需要抽兩包煙來緩解情緒，臉都熏黑了。”

04

垂類電商為什么難做

在2010年，垂直電商是投資人非常看好的賽道，有人表示“過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細(xì)分市場”。一時之間，各大垂直類電商風(fēng)生水起：特賣電商唯品會，美妝垂類聚美優(yōu)品、樂蜂網(wǎng)，鞋類垂直的樂淘、酒類垂直的酒仙網(wǎng)、網(wǎng)酒網(wǎng)、1919，包袋垂直的麥包包、奢侈品電商尚品網(wǎng)、寺庫，海外購物平臺洋碼頭，母嬰電商平臺紅孩子等等。

但是，互聯(lián)網(wǎng)的大風(fēng)口過去之后，很多垂類電商首先撐不下去了。根據(jù)電數(shù)寶的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2023年的數(shù)字零售“死亡”名單中，有接近半數(shù)都是垂直電商，其中的“重災(zāi)區(qū)”則是服裝電商和美妝電商。

2013年，凡客被庫存壓垮，跌下神壇；網(wǎng)上超市“1號店”，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，在2016年并入京東；2019年，跨境電商網(wǎng)易考拉被阿里收購；自2019年開始，女性一站式消費平臺蘑菇街的盈利情況呈現(xiàn)連年虧損；2020年，聚美優(yōu)品從紐交所退市；2021年，樂蜂網(wǎng)停止運營；2022年9月，被稱為可能成為小米級公司的母嬰電商蜜芽APP宣布停服；2024年4月，被稱為奢侈品電商第一股的寺庫被強制退市。

為什么看上去“小而美”的垂直電商很難熬過人生中的“第一個冬天”？

一方面，垂直類電商的目標(biāo)市場太過狹窄，在綜合性電商以及線下實體零售商超的圍攻之下，競爭力太弱。比如說本文主角花加，看上去商業(yè)模式是可行的，但是在線下零售花店，尤其是美團、京東到家等等這些大型、綜合型即時零售電商的圍攻之下，其品牌知名度以及產(chǎn)品的價格力優(yōu)勢幾乎不復(fù)存在。

另一方面，整個垂類電商的風(fēng)險意識低，抗風(fēng)險能力弱。在初創(chuàng)期，有融資加持，彈藥充沛，可以大量燒錢，建供應(yīng)鏈建渠道建團隊一切都欣欣向榮，但實則本身的造血能力非常有限，一旦遇上產(chǎn)業(yè)周期或者外部宏觀環(huán)境的不利影響——比如消費降級、互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消失等因素，就會出現(xiàn)多米諾骨牌一樣的連環(huán)塌方。

面對新的發(fā)展周期，活下去的垂類電商需要更加謹(jǐn)慎經(jīng)營，切忌盲目樂觀，切忌步子邁大，在高度聚焦高度細(xì)分的賽道上，尤其要注重經(jīng)營效率與市場占有率之間的平衡——所謂經(jīng)營效率即是要嚴(yán)格控制經(jīng)營成本，而市場占有則又需要通過高性價比的產(chǎn)品和有品質(zhì)的服務(wù)打敗那些綜合性電商巨頭，贏得有限的“夾縫之中的生存空間”。