來源/餐飲老板內(nèi)參

撰文/內(nèi)參君

“戰(zhàn)略性認慫”的餐飲品牌們

最近有個關(guān)于餐飲的段子：餐廳虧了50萬，但我覺得還要堅持堅持，又干了半年，虧了100萬。于是，終于認慫關(guān)店了。

今年餐飲行業(yè)最不缺的就是關(guān)店的新聞，甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，下半年將出現(xiàn)更大面積的“暴雷”。我們且先拋開那些跑路，亦或是支撐不住關(guān)店的事件，這次我們來看看那些主動收縮的門店，并探討一下背后透露的訊息。

餐飲品牌的關(guān)店，原因各有不同。

有的是撤出區(qū)域市場。

前不久，慫火鍋宣布撤出武漢市場。在大眾點評可以看到，目前包括慫火鍋的武漢群光廣場店、壹方南館店、武漢薈聚中心店都顯示“歇業(yè)關(guān)閉”。

九毛九集團董事長管毅宏在公開演講中坦言關(guān)店原因，“步子走太大了”。

據(jù)九毛九半財報顯示，截至上半年，慫火鍋有73家門店。在管毅宏看來，前100家店的開店區(qū)域?qū)�后面影響特別大。“你的組織力、供應(yīng)鏈能力決定100家店店開在哪，越集中越好。在根據(jù)地市場卯了足勁開到極致，在周邊品牌有影響力的地方，一個市場一個市場去做，而不是把棋子擺得很散。”

此外，鼎泰豐撤出華北市場，滿記甜品關(guān)閉多地門店，廣州最后一家太興餐廳閉店等等，這些品類頭部餐飲品牌，都在收縮區(qū)域市場。

有的是關(guān)閉副牌。

據(jù)公開報道，西貝餐飲集團2024戰(zhàn)略會決定，西貝將丟掉一切快餐幻想，全力升級西貝莜面村，著重發(fā)力西貝莜面村、賈國龍小鍋牛肉兩個正餐品牌。

九毛九集團也公開表示，賣掉了賴美麗、那末大叔是大廚這兩個副牌，決定將資源集中到主營品牌上。

更多的是，關(guān)閉經(jīng)營不善的門店。

在上半年的財報中，多家頭部餐飲企業(yè)都強調(diào)，關(guān)閉了一些經(jīng)營不善的門店。

南城香創(chuàng)始人汪國玉也坦言：南城香在一邊開店，一邊關(guān)店，保持在200家店左右。更重要的是組織變革、效率提升。2019年南城香單店日流水是3.5萬，而現(xiàn)在3萬還不到，因此南城香接下來兩年將投入到門店的效率變革中。

其實，前兩年海底撈的“啄木鳥計劃”已經(jīng)證實了，暫時的收縮或?qū)�帶來更高質(zhì)量的增長。截至2021年12月31日，就有260家海底撈餐廳在“啄木鳥計劃”下永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。

“瘦身”后的海底撈很快就迎來了成效，2022年已經(jīng)實現(xiàn)扭虧為盈。今年上半年，海底撈更是成為了為數(shù)不多逆勢增長的餐飲品牌。

毋庸置疑的是，關(guān)店成了今年的主旋律。但關(guān)店不等于被“干趴”，更多的是餐飲人終于認清形勢，決定“戰(zhàn)略性認慫”。

20年前

麥當(dāng)勞、星巴克也渡過此劫

這場關(guān)于收縮的震蕩，世紀之交時諸多國際餐飲品牌也曾經(jīng)歷過。

1996年麥當(dāng)勞門店收入同比下滑了7.4%，1997年繼續(xù)下滑了6.8%，而美國同店銷售額從1995年開始連續(xù)三年負增長......

為了扭轉(zhuǎn)危機，麥當(dāng)勞在2003年推出了“勝利計劃”。首先是把開店速度降下來了，并關(guān)閉了不達預(yù)期的門店。2000年-2002年麥當(dāng)勞新開門店數(shù)分別高達1606家、1406家，而2003年-2007年麥當(dāng)勞的門店增速控制在0.3%-0.9%內(nèi)，2003年全年凈開店數(shù)量僅為21家。

同時，公司開始重視存量門店的經(jīng)營效益提升，精簡內(nèi)部運營，加重存量門店的資源投入。

◎來源：廣發(fā)證券

此外，公司還逐步回歸麥當(dāng)勞主品牌經(jīng)營，出售非核心品牌，此前并購的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的幾年內(nèi)逐步剝離退出。

自2003年開始，麥當(dāng)勞的“勝利計劃”效果已經(jīng)顯現(xiàn)。這一年，門店同店增長2.4%，其中美國市場同店增長6.4%。從2005年開始，連續(xù)32個月，麥當(dāng)勞整體同店正增長。門店（直營）利潤從2002年的16%上漲到2004年的18%-19%。整體收入在2003年增長11.3%，凈利潤也結(jié)束了連續(xù)多年下滑的趨勢。

星巴克也有類似的經(jīng)歷。

2007年開始的美國次貸危機導(dǎo)致消費增長乏力，餐飲零售行業(yè)遭受重創(chuàng)。星巴克也“難逃一劫”。

 2008年1月8日，霍華德·舒爾茨臨危受命，重新接任首席執(zhí)行官職位。重新?lián)�任CEO后，他開始調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉經(jīng)營不善的門店。2009-2010財年，星巴克大刀闊斧地關(guān)閉全球直營門店近1000家，其中絕大部分為美國門店，占美國存量直營門店比例超10%。

◎來源：光大證券研究所

星巴克降本的成效尤其顯著。2009財年，全年節(jié)省成本共計5.8億美元。

短期來看，通過關(guān)停不盈利門店、減緩擴張、減少人員數(shù)量的方式控制損失的進一步擴大；長期來看，通過優(yōu)化門店選擇、改善門店運營流程、重組供應(yīng)鏈的方式確保業(yè)務(wù)的良性長遠發(fā)展。

“關(guān)店比開店更重要......

今年不消耗就是最大的成功”

讓我們重新審視當(dāng)前市場，或許可以向麥當(dāng)勞、星巴克們汲取一些經(jīng)驗。

鄉(xiāng)村基董事長李紅在近期的公開演講中表示：今年是一個生態(tài)重組的時代。以前是求快、求擴張，而今天求的是有效營業(yè)額、有效的開店利潤。

“在擴張的過程中，我們不只要學(xué)會開店，還要學(xué)會關(guān)店，我覺得關(guān)店比開店更重要。從有效的營業(yè)額來看，今年不消耗就是最大的成功。”李紅說道。

西貝餐飲董事長賈國龍也對當(dāng)下的市場做出了新的判斷。

他說道：如果大環(huán)境沒有那么好，我們就需要在“做好、做久、做大”之間重新排個序。不管能不能做大，我們要保證首先要做好。做一個店，也要做到讓它排隊、顧客喜歡、有利潤賺，做到員工不只有工資發(fā)，還有獎金發(fā)。在做好的基礎(chǔ)上，做得久一些。如果有條件再做大也是可以的。

面對慢增長、難增長的大環(huán)境，餐飲大佬們早已開始調(diào)整宏觀戰(zhàn)略。

具體到每一家門店來看，更為直觀。一位業(yè)內(nèi)人士告訴內(nèi)參君：“十年前，1家虧損的門店能把1家盈利門店的利潤吃干凈；7、8年前，平均2個盈利的門店，能把一家一般虧損門店的窟窿補上；今年，平均5-7家盈利門店的利潤，才能把1家店虧損的坑填上。”

也就是說，同樣是虧損一家店的情況下，今天要承擔(dān)的壓力遠大于往日。如今利潤變薄了，攤平成本的壓力也在放大。

至于為何以前許多品牌虧損了，還選擇“硬扛”？上述業(yè)內(nèi)人士表示：一部分認為只要養(yǎng)著客人，總有一天會賺錢；一部分則是好面子，投資的越多虧得越多；還有的是因為商圈老化，但對老店有特殊情感，比如品牌首店。總而言之，大部分是因為面子與情感上的因素，讓虧損門店繼續(xù)虧損。面對今年的情形，越來越多品牌已經(jīng)顧不上面子和情感問題。

在他看來，當(dāng)下的餐飲市場，以財務(wù)紅線為準來實施關(guān)店的行為，是最理性且最容易成功的。一些上市公司依據(jù)財務(wù)報表來調(diào)整，財務(wù)先行，能夠更早地做出正確的決策，海底撈便是一個很好的案例。

餐飲的規(guī)模化難題

除去大環(huán)境的因素外，“收縮”在餐飲的普遍性，也與其“規(guī)模不經(jīng)濟”的宿命有關(guān)。

某種程度上，餐飲其實是個反規(guī)模效應(yīng)的生意。從成本結(jié)構(gòu)看，房租、人工占到了大頭，而這些成本都是剛性的，不會隨著門店數(shù)量增加而降低。即便是頭部品牌，由于引流效應(yīng)收縮，或?qū)㈦y以再通過商場補貼維持長期的房租成本優(yōu)勢。

與此同時，隨著門店數(shù)量的增加，管理能力被稀釋，品牌需要投入的管理成本也隨之攀升，否則質(zhì)量問題、服務(wù)問題等等經(jīng)營狀況就會接踵而至。

在餐飲行業(yè)，有一個經(jīng)典的問題：最優(yōu)門店數(shù)量在什么范圍？也就是說，在某個規(guī)模范圍內(nèi)，一個品牌可以活得相對舒服，而跨過了這個規(guī)模，“規(guī)模不經(jīng)濟”的情況就會凸顯。

當(dāng)然，這并不是一個固定的數(shù)值，與所經(jīng)營的品類、模式都有關(guān)。只要越過了這個規(guī)模，品牌要面臨的考題更難，要從質(zhì)變到量變的路途更加艱辛。

在九毛九董事長管毅宏看來，20家店是一個關(guān)鍵的數(shù)字。“20家店是一個最賺錢的規(guī)模，就靠自己的能力就能管好，還能很賺錢。根據(jù)我的經(jīng)驗，開到30家、50家、100家，賺的錢都和20家一樣多。但是，超過100家就能產(chǎn)生質(zhì)變，才能產(chǎn)生區(qū)域內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)。”

即使是加盟連鎖品牌，也逃不開“規(guī)模不經(jīng)濟”的宿命。

餐飲連鎖顧問王冬明告訴內(nèi)參君，對于加盟品牌來說，200家店就是一個坎。200家店的時候最賺錢，但是過了200家店，品牌要投入的管理成本、供應(yīng)鏈成本等都需要大幅增加，在200-500家店的時候，可能都沒有200家店的時候賺錢。不過，這個數(shù)字也會根據(jù)不同品類及品牌的具體情況有所變化。

面對餐飲行業(yè)的這個難逆的宿命，規(guī)模化向來都是帶有兩面性。尤其是借力資本高速擴張的品牌，很容易在兇猛擴張的同時，發(fā)生經(jīng)營能力的下滑。而品牌實施戰(zhàn)略收縮，關(guān)閉虧損門店，也是在跨越不過下一道“規(guī)模門檻”時的最優(yōu)解。

小結(jié)

無論是走得太快，還是競爭太卷，于當(dāng)下的環(huán)境中，敢于“認慫”也是一種格局，一種魄力。

把根據(jù)地做好，回歸主品牌，在存量門店里做到極致的創(chuàng)新、極致的效率，這些都是當(dāng)下頭部餐飲品牌們集中的動作。

用基本功來對沖未知，只要活著就去行動，如果是廚師就進廚房，如果是管理者就去和消費者溝通。只要活著，并且穩(wěn)健地、緩慢地增長，就是當(dāng)下最大的成功。