出品/涌流商業(yè) 

作者/李偉

時隔多年，消費巨頭寶潔將再度實施“瘦身”計劃。

6月5日，寶潔首席財務(wù)官安德烈·舒爾滕（Andre Schulten）、首席運營官Shailesh Jejurikar出席在巴黎舉行的德意志銀行全球消費者會議。他們透露，公司將啟動“非核心業(yè)務(wù)重組計劃”，削減產(chǎn)品組合，退出一些類別，并剝離某些市場的小品牌。

這是一次新戰(zhàn)略預(yù)告，更多計劃的細(xì)節(jié)，將在7月財年結(jié)束后的會議上公布。

同時，由于消費疲軟和關(guān)稅不確定性對增長造成壓力，寶潔將在未來兩年內(nèi)削減7000個工作崗位（非制造業(yè)務(wù)裁員15%）。截至2024年6月，寶潔在全球擁有約10.8萬名員工。

重組計劃出臺的背景是，4月，寶潔剛剛下調(diào)了本財年的銷售和利潤指引，原因是消費者更加謹(jǐn)慎地減少消費。寶潔預(yù)計2025年的有機銷售額增長為2%，低于早前3%-5%的預(yù)測范圍。

寶潔現(xiàn)在的問題是美容、醫(yī)療保健業(yè)務(wù)的增長，被嬰兒和女性護理部門的下滑所抵消；織物和家庭護理業(yè)務(wù)的銷售又僅僅持平。

過去7年，寶潔的有機增長率從7%下滑至4%、2%，近期在全球市場表現(xiàn)略有疲軟，引發(fā)了投資者對公司發(fā)展路徑的質(zhì)疑，以及寶潔是否需要改變、轉(zhuǎn)型并購等話題的討論。

過去數(shù)年，寶潔一直通過價格上漲來推動收入增長，但在目前的市場情況下，這招有點行不通了。

去年及之前，寶潔在中國出售了護發(fā)品牌沙宣，在歐洲和拉丁美洲剝離了一些小品牌。

寶潔在2010年代曾經(jīng)出售過數(shù)十個表現(xiàn)不佳的品牌，減輕負(fù)擔(dān)、簡化運營。當(dāng)時，那些品牌僅占寶潔利潤的5%，而后公司依靠核心品牌度過了難關(guān)。

下半年啟動

寶潔旗下?lián)碛斜姸嘀�名品牌，涵蓋美發(fā)、護膚、個人護理、家居清潔、嬰兒護理等領(lǐng)域，包括海飛絲、潘婷、飄柔、SK-II、玉蘭油、舒膚佳、佳潔士、歐樂-B、吉列、博朗、護舒寶、幫寶適、汰漬、碧浪等。

公司當(dāng)下的難題是毛利率下降，因為不利的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品再投資、更高的商品成本抵消了生產(chǎn)力節(jié)省和價格上漲帶來的好處。

對于2025財年，寶潔預(yù)計銷售額將與上一年基本持平，低于之前2%-4%的增長預(yù)期；預(yù)計有機銷售額增長約2%，低于之前預(yù)期的3%-5%；寶潔還將每股凈收益增長指引從10%-12%下調(diào)至6%-8%。

過去多年，寶潔管理層一直通過價格上漲來推動增長，但隨著消費者謹(jǐn)慎支出、經(jīng)濟疲軟，漲價戰(zhàn)略不再奏效。管理層此前也表示過，公司未來不會那么依賴價格上漲了。

在必需消費品領(lǐng)域，品牌競爭越來越激烈，人們越來越多地在網(wǎng)購，顛覆了寶潔的傳統(tǒng)分銷渠道。而且，在通貨膨脹浪潮之后，全球消費者對價格越來越敏感，消費品巨頭想保持利潤率持續(xù)增長很難。

5日，CFO安德烈·舒爾滕（Andre Schulten）表示，該公司將在今年下半年啟動重組計劃，其中包括削減管理團隊、更多地使用自動化和數(shù)字化；合理調(diào)整供應(yīng)鏈規(guī)模，提高效率、加快創(chuàng)新、降低成本。

管理層強調(diào)，這不是應(yīng)對近期市場波動的被動成本削減措施，而是改善運營的一種策略，整個計劃的稅前成本預(yù)計在10-16億美元。

重組邏輯

CFO舒爾滕闡述了重組的背景和邏輯：

“我們將繼續(xù)積極有效地管理投資組合。上個財年，我們決定退出阿根廷市場并重組了尼日利亞業(yè)務(wù)，這是我們努力的體現(xiàn)。此外，我們還剝離了在中國的沙宣品牌，和在拉丁美洲和歐洲的一些本土品牌。

與此同時，我們收購并成功拓展了新業(yè)務(wù)，將北美的Native業(yè)務(wù)從5000萬美元增長到現(xiàn)在的7.5億美元；不斷擴展Zevo品牌，推出Spruce品牌。這些舉措都通過將資源集中在最大的增長機會上，提升了長期增長和價值創(chuàng)造潛力。”

2024年2月，施華蔻品牌所有者德國漢高集團，從寶潔收購了沙宣及其在大中華區(qū)的護發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)。沙宣1997年由寶潔引入中國，是中國專業(yè)沙龍美發(fā)概念的啟蒙品牌。據(jù)漢高公布的數(shù)據(jù)，沙宣在中國市場2022/2023財年的銷售額超過2億歐元。

CFO舒爾滕表示，公司要在各個市場和品類試行更精簡的組織原則，打造更小、更敏捷、更專注的團隊。

寶潔這項“非核心業(yè)務(wù)重組計劃”時間表是：2026財年啟動、為期2年。計劃包含三項要素：產(chǎn)品組合選擇、供應(yīng)鏈重組、組織架構(gòu)調(diào)整。

舒爾滕說：“產(chǎn)品組合選擇包括品類、國家/地區(qū)乃至產(chǎn)品形態(tài)層面的品牌退出，其中可能包括部分品牌的剝離。我們今天不會宣布具體的市場或品牌退出計劃，7月的財年年終電話會議上會公布更多細(xì)節(jié)。”

寶潔管理層預(yù)估了這對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，“我們預(yù)計，品牌和產(chǎn)品的停產(chǎn)將在未來兩個財年分別對有機銷售額增長造成30-50個基點的負(fù)面影響。與往常一樣，品牌剝離不會影響銷售的有機增長。”

舒爾滕說：“這項重組計劃是確保我們在未來2-3年內(nèi)實現(xiàn)長期目標(biāo)的重要一步。然而，它并不能消除我們目前面臨的短期挑戰(zhàn)。現(xiàn)在更有理由加倍投入整合增長戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略在過去六年多的時間里取得了強勁業(yè)績。執(zhí)行我們的戰(zhàn)略并加速把握機遇，尤其是在壓力之下，是我們前行的方向。”

“我們正在通過今天剛剛宣布的計劃進入組織設(shè)計的下一階段。該戰(zhàn)略本質(zhì)上是動態(tài)的，它能夠適應(yīng)消費者、客戶和社會不斷變化的需求以及我們周圍的地緣政治動態(tài)。”

在被問及寶潔目前在并購方面的立場是什么？舒爾滕給出答案：

“我們會一直關(guān)注并購。我們已經(jīng)進行過非常成功的補強型收購。”舒爾滕給出的范例是Native——寶潔在2017年收購的天然香體露品牌，銷售額從5000萬美元增至7.5億美元。

“我們的目標(biāo)是扎根于日常用品類別，擁有真正可拓展的盈利空間的品牌。我們的增長戰(zhàn)略中不需要轉(zhuǎn)型性并購。你會注意到，這并非我們增長戰(zhàn)略的一部分，我們并沒有將并購作為關(guān)鍵基石。因此，并購并非我們實現(xiàn)增長目標(biāo)的必要條件。”