焦灼的期盼中，消費市場終于迎來了積極復蘇，而在復蘇的背后，是被改變消費行為和消費觀念的消費者，這意味著零售企業迎來新的增長機遇的同時，也要重新認識消費者，改變經營方式、營銷策略，提升營銷力和銷售力，積極擁抱一個新的消費時代。

6月20日，增長2023 · 新零售峰會（北京站）順利落幕，此次峰會由有贊新零售和北京伯俊聯合主辦，有贊聯合創始人、有贊新零售業務負責人崔玉松，有贊新零售客戶成功總監Rita，生態伙伴伯俊科技，標桿商家中國動向集團、朗姿集團均帶來了精彩分享。

有贊崔玉松：三步走落地新零售，讓增長可復制

“今天很多零售企業在想，能不能回到消費高速增長的時代，事實上這是很難的，我們都將面對一個存量的市場。”有贊聯合創始人、有贊新零售業務負責人崔玉松開場便回應了許多參會嘉賓心中的疑問。

當高速增長不再是常態，有贊一直在專注做好兩件事，一個是幫助商家更好的獲取用戶，建立起與消費者之間的連接，一個是幫助商家更好的經營被連接起的消費者。“這是支撐有贊所有業務、所有產品的底層邏輯。”崔玉松介紹道。

在崔玉松看來，過去十年里有贊幫助很多商家構建了私域經營的陣地，讓商家通過經營用戶來獲得更好的收入。而在過去三年里，有贊新零售把這件事情延伸到線下，延伸到門店場景里。在這個過程中，有贊發現有很多效率、銷售、營銷等方方面面的需求需要去解決，為此推出了基于數字化系統+運營服務的一站式解決方案。 

從有贊新零售過去幾年的實踐中可以發現，線上線下聯動運營的ROI是純線上運營的2到8倍，這個結果證明了一體化經營的必要性，但仍然有很多企業在落地上會面臨體系構建薄弱、起盤策略缺失、經營無頭緒、終端難落地等諸多挑戰。

這樣的背景下，有贊新零售幫助商家通過三步走來實現新零售分階段的落地：

1. 通過經營調研和基礎構建，讓產品快速交付上線，同時通過刻意鍛煉，優化團隊能力模型；

2. 私域MVP（最小可行性產品）業務模型跑通，如私域觸達、企微觸達、導購賦能等鏈路的跑通；

3. 挖掘門店業績增長點，讓增長可以被復制，從而撬動業績倍速增長。

有贊Rita：以總部和導購雙視角，提升門店業績

“零售正在發生劇變，然而導購作為商家最直接跟消費者溝通的崗位這一點不會變，導購決定了消費者在接收到產品信息后是否產生購買預期，是否有好的購物體驗，以及對品牌是否滿意。”有贊新零售客戶成功總監Rita指出了在以消費者為中心構建新零售過程中，導購是最重要的杠桿角色。

越來越多的零售企業嘗試推動導購的數字化，然而視角的不同，讓這些嘗試難以落地：從自上而下總部視角來看，在數據和信息的流轉中不斷改善對應的工作流程；而從自下而上店長/導購視角來看，總部賦能對門店的最大價值是提升到店客戶數量 。 

如何解決這一問題？有贊新零售給出的解決方案是：在總部和導購雙視角下，改善以消費者體驗為核心的門店業績提升的業務流程，并可以被總結為“123”模型。 

1. “1”是指一把手工程，而真正的一把手工程需要做到：一個共同目標、一個團隊和一個流程；

2. “2”則是指兩個流程鏈路，第一個流程鏈路是一對一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；第二個流程鏈路是信息鏈路，如總部發起的主題活動、新品上市、推廣活動，信息鏈路讓這些信息可以高效觸達留存在私域的用戶；

3. “3”是指關注三個指標就可以判斷鏈路是否跑通，第一個指標是會員沉淀率，有多少比例的會員沉淀到企業微信里；第二個是導購任務執行率，這兩個指標可以驗證一線員工有沒有認可總部的策略；第三個指標是復購率，復購率的背后對應的指標是，忠誠客戶數有沒有增長。

Rita介紹了某頭部運動品牌案例，該品牌在全國有一百多家的直營門店，在進行了新零售的嘗試后，會員沉淀率只有10%。為此有贊新零售為其將新零售業務的定位明確為導購賦能，即“以用戶運營為核心，為終端提供銷售/營銷/服務賦能，提高營銷效率”，并設計了“搭建品牌私域流量池——數字化運營提升導購人效——賦能渠道實現規模擴張”三個階段的規劃。

而圍繞導購“能不能、愿不愿、會不會”三個核心問題，有贊新零售為該品牌構建了不同場景下的導購行動指南，并基于導購工作飽和度/能力，簡化新零售業務工作內容；同時在導購的激勵上，讓客戶歸屬明確到導購個人，線上線下業績計入總目標達成，并且提供有贊客戶成功經理專人協助培訓，讓導購能夠快速上手；除此之外，基于有贊導購助手等工具，該品牌總部實現了任務的自動化觸發，導購只需一鍵點擊即可完成，而有贊導購助手提供的導購大賽等功能，還可以以賽代練，讓導購的執行標準可以快速被復制。這一套組合拳，讓該品牌的會員沉淀率達到了80%，導購任務執行率超過95%。

中國動向集團慕濤：以CRM為中心的私域會員數字化增長與運營

據中國動向集團全渠道總監慕濤介紹，他從2021 年開始加入中國動向集團，負責旗下運動品牌Kappa 的私域會員數字化增長與運營。

對于零售企業來說，要提升收入和利潤，服務的第一個對象是會員。慕濤指出，“我們要和會員發生觸達和溝通，要把新品上市和營銷活動這兩個事情通過數字營銷的方式觸達到會員，CRM是基本的配置，再進階一點要能夠基于客戶的各種標簽做自動營銷，要有MA能力，這些能力就是和客戶溝通的能力，他能夠給你帶來利潤。”

“會員要一直沉淀在CRM，因為你與客戶的關系在一直變化，最早的時候，品牌給會員發短信、打電話；再往后，公司成立新媒體運營部門，品牌靠寫公眾號文章獲得粉絲關注；進入2021年，品牌通過企業微信和用戶成為好友關系。”慕濤認為，要應對這個變化，品牌就要和消費者保持一種有效而舒適的觸達方式。

“以消費者為中心，你得認識他，知道他，不能還是說千篇一律地去觸達用戶，這樣就顯得很生硬，也就是我們說的沒有溫度。”慕濤透露，Kappa在發力私域會員增長的同時，也特別注重會員數字化建設。據他介紹，目前Kappa已經累計梳理了56個標簽組、343個標簽值，給導購提供了非常全面立體的特征以便認識客戶，其中包括：人口學標簽、消費統計類標簽、會員屬性特征、行為特征標簽。

朗姿張建軍：以導購破局，尋找新零售增長密碼 

女裝品牌朗姿在國內300家線下終端女裝店鋪，一線的門店導購超過700人。據朗姿新零售負責人張建軍介紹，早在2018年，朗姿就開啟了新零售的布局，并且經歷了“線上化”、“數字化”和“生態化”的三個階段。

在導購這個新零售轉型的重要支點上，很多門店零售企業都遭遇了類似挑戰。首先是人效上，過去門店導購僅在到店時間提供服務，服務時間短，賣貨也全憑個人經驗，這樣粗放式的經營難以做出業績，也讓導購收入低、離職率高；另一方面，一旦導購流失，隨之帶走的是他手頭上的客戶、客戶畫像標簽不清晰；而總部對于這樣的局面也缺少改變的方法，因為在以往只有結果管理、沒有過程管理，激勵手段少，管理者不清楚效果，導購也缺乏積極性。

而在過去幾年的新零售探索中，朗姿總結出一套從組織賦能，工具賦能、素材賦能、渠道賦能四個方面來破局的實踐經驗：

組織賦能方面，首先是組織架構的不斷調整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿將業務團隊放在市場部來做孵化，日常的運營和營銷由市場部主導，能夠快速和CRM部門、活動部門就會員拉新等指標達成一致，快速下發給所有的導購，活動效果也可以被快速追蹤。而隨著渠道和業務場景的增多，新零售部門被獨立拆分出來，每個渠道有獨立完整的運營團隊，有單獨的預算支持，獨立考核。
如今朗姿新零售業務采用的是雙前臺私域模式：在線上有企業微信、社群，有贊小程序商城，視頻號來讓顧客去體驗產品、體驗品牌的風格，同時導購可以利用商城+O2O的能力，執行所有的營銷任務、查看營銷收益，及時在微信生態里快速收到反饋效果。

工具賦能方面，通過有贊新零售提供的工具，導購不僅能看到客戶信息、標簽，對歷史訂單、會員等級、加購數據也一目了然，并且系統還能自動判斷客戶購買意向，輔助導購精準推薦商品，帶來高轉化。

素材賦能方面，在有贊新零售的助力下，朗姿已經形成了成熟的體系：通過有贊導購工作臺提供的多種素材能力，朗姿可以實現多渠道展示多種實穿效果，提升單品快速動銷和轉化。

渠道賦能上，朗姿選擇“一盤棋”策略，all in騰訊生態，在視頻號、小程序、公眾號、微信社群全面布局，讓門店和導購構建自己的私域，同時多個渠道聯動提升運營效率，為貨提效，為場賦能，激活私域價值最大化，挖掘用戶價值增長的有效路徑。

在張建軍看來，這其中最關鍵的在于從“渠道思維”轉化為“客戶運營思維”，提升用戶的生命價值周期，圍繞門店和客戶服務，以在店和離店的思維進行有效運營。

伯俊科技馬甜：零售企業如何實現全渠道一盤貨

伯俊科技零售線行業專家馬甜認為，庫存是零售的核心問題。尋求增長的零售企業往往會面臨兩個挑戰，一是業務高速增長時如何保證庫存的有效支持，二是開展全渠道業務時如何快速打通渠道間的庫存數據。

她表示，國內庫存運營管理的發展歷程可分為三個階段：第一階段是2015年前的各自為政階段，99%的企業獨立訂貨，獨立運營庫存；第二階段是2015年開始的共享庫存階段，一些企業打通了直營店與加盟店的庫存數據；第三階段是一盤貨階段，總部對庫存實行中央集權管理，可隨時查看全局庫存并將貨調度到增長渠道，實現真正的“全渠道一盤貨”。 

在馬甜看來，企業要實現一盤貨要分為“三步走”：第一是聚，即打破原來的單元組織庫存局面，并將各實體倉庫存進行聚合，由總部統一管理；第二是分，即根據店鋪屬性+商品屬性+商品生命周期管理，進行庫存分配；第三是控，即以銷售情況驅動庫存的自動調配，以滿足特殊活動需求、高業績店鋪需求等。

馬甜總結，把握庫存的關鍵在于提高操作效率的全局庫存可視、降低庫存成本的庫存共享、快速支持新業務增長的自動調配。