來源/光子星球 

撰文/吳坤諺

2023年中的快遞行業，看似形勢一片大好，實則暗流涌動。

據國家郵政局2023年6月1日發布數據，截止至5月31日，今年以來我國快遞業務量已突破500億件。這一數據在6月24日已達600億件，相較于2019年，這個數字的到來提前了172天。與此同時，據華金證券研報，6月快遞行業的平均單票價格為8.94元，同比下滑5.28%。

直到2023年，快遞行業似乎還沒有走出價格戰的怪圈。

近來，極兔速遞收購同樣處于虧損的豐網“搶灘”IPO，默默在三通一達背后打輔助的菜鳥宣布推出自營快遞業務“菜鳥速遞”，讓一度“潤物細無聲”的快遞行業再次走上風口浪尖，也讓三通一達面臨的競爭加劇。

快遞是一門苦生意，價值鏈條冗長，在此市場特性下，燒錢補貼的互聯網邏輯被行業普遍貫徹落實，規模與低價兩張牌就是王炸。

但是快遞公司憑借低價而擴張的規模在形成行業壁壘的同時，也將自己鎖在內卷之內，但凡有新勢力攜足夠資本入場“攪局”，此前苦苦支撐的低價體系會在短時間內崩潰，比較典型的便是衰落后為新勢力極兔所并購的百世快遞。

而今，極兔IPO昭示著其價格戰的新一輪補給已經上路，菜鳥速遞主打“好用不貴”的半日達、當次日達與送貨上門等品質服務，言下之意依然是價格戰，這無疑對于通達系而言是一種降維打擊。那么深陷價格內卷，時效與服務質量不如順豐、京東一類頭部的通達系是否會面臨“百世困境”？

單純從快遞公司來看或許不夠明晰，我們試圖從快遞生態中的快遞員、驛站與網點三個不同角色，呈現如今快遞行業的運營狀態。

一位業內人士如此描述這三者，快遞小哥是身居最底層的打工人，其收入直接反映行業的景氣程度。驛站與網點相互合作卻又勾心斗角，像菜市場的買賣雙方一樣摳搜著以一毛為單位的利益——單價低但單量高。然而，這三環每一環都頗有怨氣，矛頭直指生態頂端的中轉中心與其背后的快遞公司。

快遞員：50件等于一碗粉

快遞員是快遞行業生態中絕對的下游，即便快件量在不斷提高，但是每票的寄遞價格也在不斷降低。這是價值鏈條末端的一位快遞員的故事。

初夏，早晨下起了小雨，快遞員小梁在第三次鬧鐘的催促下爬起身，準備開始自己平平無奇的一天。

小梁負責的片區在當地屬于老居民區，年輕人相對沒有新區那么多，但隨著網絡購物逐漸高齡化，自己的收入跟著快遞件數水漲船高。只是最近派費又降了，驛站件一件只能掙0.3元，上門件一件也只有0.7元。

“憑什么隔壁順豐的哥們一件就能掙1元以上呢？”處于生態底層的小梁沒時間多想，他連前兩天明明已經放進驛站的一票單子為什么還會被網點判定延誤都不明白，莫名其妙交了數十元罰款。小梁簡單收拾好行裝后火急火燎下樓，在地庫里找到賴以生存的老伙計，爬了上去。

上午是小梁的第一個業務高峰期，他必須在9點前趕到當地中轉中心分揀、派送。不過在此之前，他需要先解決早飯：三兩米粉15元，這頓早飯相當于他向驛站派送50件快遞的酬勞。

接下來的分揀派送，小梁駕輕就熟，掃描快遞后將屬于自己片區的快遞搬上三輪車，按照幾年下來累積的經驗按固定路線開始派件。今天的快遞中有大概四分之三是驛站件，四分之一是上門件。在驛站興起后，隸屬于快遞公司的中轉中心一般會雇傭一定司機人員用面包車派送驛站件，快遞員經手的驛站件一般不會這么多。

“看來是臨近618，中轉中心那邊雇傭的司機有些送不過來了，今天可有得忙了”。一般來說，小梁的片區每天的上門件大約有100票，幾乎每天都會在派送過程中收到用戶催件的電話，明明才剛開始派送，小梁自己也覺得挺冤的。

結合驛站件，一天下來小梁的收成在310元左右，算是難得的好收成。只不過有一件驛站件意外破損，收件人也“有些多事”地發起了投訴，網點直接給小梁判定虛假簽收，罰走了50元。

“希望其他件不要出狀況，不然拋去吃飯，今天又差不多等于白干了。”

網點：中轉中心罰我，我能怎么辦？

眾所周知，快遞網點的收入來源非常單一，其主要收入僅寄件和收件兩種，其中的收件費是中轉中心給的派費，即派送從異地發往本地的件給的費用，以及寄件費，即從本地發往外地所收取的費用。

而現在由于快遞價格戰的競爭，總部不斷加碼考核罰款，門店的租金及人員成本的提高，網點舉步維艱，甚至在崩潰的邊緣。

“中轉中心動不動就要罰款，比較多的是虛假簽收和延誤。虛假簽收是因為相關法律規定快遞派送必須上門，現在的驛站和豐巢都需要收件人同意的。”網點老板何叔稱，“現在絕大部分的快遞放到驛站都是不打招呼，而放驛站就必須要驛站那邊入庫，在快遞系統里面驛站入庫代收就等于簽收，這樣子虛假簽收的前提條件就已經達成了，只要發件方和收件方有投訴基本都會被罰虛假簽收。”

何叔手上有本市一大一小以及外地大學城三家網點，其中大學城網點相對經營情況不錯，無論收寄件都十分可觀，更重要的是，學生群體相對靦腆，遇上一些如破損之類的小問題，一般都不會選擇投訴解決，也就大幅降低了罰款的總額。

據了解，何叔的大學城網點總投資（店面簡裝等）約15萬，人工一年6萬，如果不是因為兩萬的罰款的話，在2021年開始經營的第一年就能回本。2022年全年收入在14萬左右。

只是另外兩家店就沒那么幸運了。大網點設立在本地商圈之內，當初盤下網點足足花了何叔22萬，靠著日均上千票上門件與50件收件，至今也只是堪堪回本。較大的派件強度讓何叔雇了8位快遞員，遭受罰款的情況也隨著雇員的增加水漲船高，每年因罰款而直接損失的金額在5萬以上。

單件利潤微薄，罰款相對重。何叔戲稱自己干這行是“掙著賣菜的錢，操著賣粉的心”。

最初，中轉中心也就是快遞公司對網點的罰款僅有延誤、遺失、破損等核心考核，設立罰款的目的在于規范曾經以家族企業起家時的粗放管理，約束從業者以減少服務不周的現象。可如今，以簽收率、延誤、虛假簽收、發貨、包倉費分攤等一系列任務指標的出現，讓管理從手段變成目的，快遞公司此舉難免有“以罰降本”之嫌。

尤其是延誤一項，不僅小梁難以理解，何叔曾經也不明白為什么一票由驛站簽收的快件能被判定延誤。此后在與同行交流時才得知，這種情況一般在消費者購買了類似中通尊享件時發生。該服務要求快件必須在一定時間前送到消費者手上， 如果消費者臨時有事無法收件，進入驛站的快件同樣按尊享件服務判定，因此產生延誤判定。

更值一提的是，多項考核的核驗落在了快遞公司的智能化上，被機器追著跑已成為網點及下屬人員的常態。例如在曾經的自動化傳送帶時期，何叔會和快遞員一起蹲在傳送帶前人工分揀不同編號的快遞，而自動化分揀設備出現后，單量與派送考核隨之提高，何叔是不用蹲著了，但是暴增的到港件讓何叔不得不新增雇員，否則KPI未能達成，系統會在何叔對應賬戶中自動扣款。

即使如此，何叔的收入還是沒有明顯增長。

“我還算比較有良心吧，很多中轉（中心）那邊的罰款，只要不是完全是快遞員個人責任，都是我自己扛下來。但還是有蠻多罰款得攤到快遞員身上，不然我這生意也做不下去”，何叔坦言，自己也無法完全承擔來自中轉中心重壓，只得把鍋扔下去。

接下來，何叔打算把大學城之外的網點全盤出去，保持基本生活的同時用回籠的資金試水跨境電商。“聽說這一行現在的收成不錯，快遞網點確實是做不下去了”，何叔說。

驛站：準備逃離這渾水

“（我們）當初創業，想的就是找個不需要花太多心思去做營銷就能有相對穩定的收入的行業。快遞行業好壞其實都在于一點，看下入庫量就能算得出一個月大概有多少收入。那時候（我們）兩夫妻自己上班，再加上請兩個人，一個月不扣除我倆自己人工能有1.5萬入賬。”

驛站老板小楊大約一年半前由驛站切入快遞行業，故事開始于10萬的轉讓費和一個大型社區的居民樓底樓。彼時的驛站正在大力推行快遞派送提質增效，為驛站件的上門再派送設置了不菲的補貼。小楊稱，當時在社區內上門送件，一件就有1.5元左右的補貼，而且驛站與網點并非一個系統，驛站內部罰款在5~30元/單之間，而且僅會在產生工單了以后處理不了才會有罰款。

初始投資、罰款項目與金額均相較網點更低，驛站在當時的快遞生態中稱得上是一筆好生意。

可惜好景不長，于小楊而言，一方面是某地自建房住改商發生較大事故，導致郵管局不再為住改商驛站備案，好好的生意在飛來橫禍下變成了無證經營；二來是以燒錢為手段帶來的補貼終究是不能長久，社區內上門派件的補貼持續降低。

“驛站生意賺錢的還是上門派件，其他的無論是收還是發，在這么長的價值鏈條下也不剩什么了”，小楊坦言。

如今的小楊雖然在社區店被迫關張后又開了新店，但整個快遞生態價值傳導下越來越薄的利潤讓其不禁萌生退意。如果摒棄夫妻店的模式，選擇擴大規模，那么人工成本勢必隨之增加，但是微薄的利潤其實還不如夫妻店。

小楊無奈道：“單純請員工，自己不上的話其實一個月到自己手里沒多少錢的。況且我的上游也過得不如意，中轉中心盤剝網點，網點也只能找我們撒氣，壓派費就算了，爭論幾句還威脅說要撤你的包裹。”

目前小楊對再次創業還沒有什么很好的想法，但可以肯定的是，他終將踏出快遞這趟渾水。

小結

價值鏈條的傳導在自上而下后也會自下而上，為了增添利潤空間，新勢力極兔已經開始收購擴張時期設立的末端加盟商網點，但是區域代理仍舊存在。目前的形勢如果需要用一個詞來概括的話，應該是“窮極思變”。

一位業內人士提到，如今以浙江義烏為代表的電商件集散地的單件派費已被力爭市場規模的快遞公司擠壓至1元以內，過度的價格戰讓腰部快遞公司喪失了上門能力，正是驛站填補了上門的空白。

當下，驛站在快遞生態中所發揮的功能類似于過去我們熟知的“收發室”。網點可以自營，目前一片蕭瑟的招聘市場也讓快遞員“后繼有人”，如果連成本較低的驛站從業者都在準備逃離，也就意味著行業到了必須改變的時候。

何叔給出的建議是讓電商商家集體提售價，幾毛到1元皆可，為派費預留一定利潤空間。但是這一動作牽涉電商平臺市場競爭。往小了說，假設淘寶在商品上稍微提價，明天客源就很可能流向拼多多。

小楊給出的建議是快遞公司撤銷網點，也就是加盟商。減少分潤環節的同時將快件以目前網點雇傭司機、劃分片區的形式直送至驛站。問題件由驛站自行處理，中轉則由客服對接。此方法乍一看來是可行的，但是快遞公司市場擴張時招募的合作伙伴會心甘情愿放棄營生來配合嗎？

或許，只有等到快遞行業開始新一輪并購整合后，我們才能找到這個問題的答案。