來源/奇偶派

撰文/光塵

“青山不改，綠水長流，創造一個新的江湖，再相會，任逍遙！”

阿里的張勇時代，隨著最后一個感嘆號的打出而落下帷幕。

6月20日，阿里巴巴宣布，張勇將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務。此后他將專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，全身心投入到阿里云的發展中。

同時，經過阿里巴巴控股集團董事會批準，集團執行副主席蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團董事會主席；吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO，同時繼續兼任淘天集團董事長。

這并非是今年阿里的首個重大調整，此前的“1+6+N”結構調整曾被冠以“史上最重要的組織架構變革”的名頭。在這次調整中，張勇親手拆分了過去引以為傲的大中臺，毫不猶豫地將過去的成功推倒重建，頗有魄力。

事實上，通過對阿里的成長歷史的重新回顧，不難發現，創立24年以來，諸如此類的變革已成為阿里的一種傳統，滲透入阿里的血液中，在關鍵時刻為阿里源源不斷地提供養分和活力。

無論是被動地貼合時代發展要求，還是主動地去引領時代潮流，阿里的自我變革都在告訴外界，這條路，雖然難走，但總要靠自己一步步走出來。

01

創業期：組織文化初建，盈利模式探尋

1999年，是中國到處充斥著互聯網眼球經濟的時代，彼時，由”十八羅漢“創立的阿里巴巴網站剛剛誕生，聚焦于B2B業務，其目標是為中小企業提供一個在線交易平臺。

跨境電商，這個如今互聯網上炙手可熱的概念，實際上在那時就是阿里巴巴的標簽。具體來說，當時的阿里巴巴主要是幫助中國的中小國際貿易企業，把商品賣到海外去，而之所以選擇這種B2B模式，與創始人馬云在1999年前的創業經歷有關。

1988年畢業后，馬云發現身邊很多老師都有翻譯英文資料的需求，于是在1992年創辦了海博翻譯社。1995年從學校辭職，創辦中國黃頁，為中小貿易企業提供海外需求信息，1997年加盟中國國際電子商務中心任信息部總經理。

然而，這三次創業均以失敗告終：海博翻譯社沒有持續的盈利模式，中國黃頁丟掉了控制權，馬云在中國國際電子商務中心的工作又沒有發展空間。

正是因為這三段不算成功的經歷，馬云懂得了：第一，小公司也要有制度，否則現金流無法得到有效管控；第二，生意模式決定未來生意規模；第三，有一致想法的團隊很重要。

因此，當1998年底，“十八羅漢”創立阿里巴巴時，他把選對人和做對事看得特別重要。如今，他們中的絕大多數依然留在阿里，且擔任要職。這在相當程度上保證了阿里巴巴24年來的決策力和執行力。

即便此前有數次失敗積攢下的經驗，創立之初，尚處于創業階段的阿里巴巴仍然面臨著大大小小的問題。

2000年，美國互聯網泡沫破裂，納斯達克指數從最高5000點一路暴跌至1100點，知名網站紛紛倒閉，行業進入寒冬期。

阿里此前從軟銀融資了2000萬美元，此時賬面上只到賬了一半，瀕臨崩潰，阿里內部知道，再不求變，重蹈覆轍是遲早的事。內外交困之下，阿里找來了彼時在通用身居高位的關明生。

關明生發現，阿里巴巴面臨兩個難題：沒有找到持續的盈利模式、內部組織架構混亂無序。前者導致阿里只在燒錢，卻難找到收入來源；后者導致人員冗雜，職能重復，員工各自為政，效率堪憂。

厘清困難，關明生提出了三大戰略——回歸中國、回歸沿海、回歸中心。即裁撤真實需求不大的海外市場，國內重心回歸沿海地區，總部從上海遷回杭州，積蓄力量做有盈利前景的項目。

一言以蔽之，就是收縮戰線，壓縮成本。

在其大刀闊斧的整頓之下，僅僅一個月時間，阿里的支出就由每月200萬美金降到了50萬美金，能夠撐一年多時間，贏得了寶貴的喘息時間。

成本開支問題解決了，下一步就是內部組織問題。

公司正式推出”獨孤九劍“，即九條價值觀：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

確立了公司內部的文化，也就規定了紀律，用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個人的行為。

人事部門為每一條價值觀設置具體的行為準則，作為評估每個員工的依據，設計一個與之匹配的體系。馬云斥資100萬元啟動一系列新老員工的培訓計劃，阿里的企業文化開始深入人心，價值觀得到建立。

第三步是解決盈利問題，提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的說法，就此，阿里不再只是為投資人做生意，而是將服務放在首位，以客戶需求為業務導向。

而后，”中供鐵軍“的成立及推廣為阿里的財務狀況力挽狂瀾。

當時，作為一家互聯網公司，阿里時常被詬病其”不務正業“，網站做得爛，卻每天跟企業打電話、動不動就密集拜訪客戶。但架不住向中小企業面對面地掏心掏肺帶來極強的收費能力，阿里的這套做法得到了全國范圍的推廣。

不夸張地說，創業階段的阿里，比起平臺業務，銷售業務才是更大的收入支柱。

也是這一階段，馬云意識到，商業的本質不是互聯網，互聯網應該作為媒介，協助解決商業發展問題。這一觀點在后期的互聯網電商時代得到了具體的體現。

從創立之初到2002年，蔡崇信主導建設了阿里規范的財務、法務、股權體系，為阿里找錢續命；關明生推動了阿里人力資源體系的完善。阿里巴巴有了賴以成功的管理制度和企業文化，找到了持續盈利的模式，為后期的擴張打下了堅實的基礎。

02

成長期：“分”出的機會

熬過了寒冬，阿里迎來了屬于自己的成長階段。

阿里的B2B業務有很大部分是海外業務，這讓團隊擁有良好的國際視野。阿里注意到，美國的ebay由C2C的商業模式起家，大有進軍B2B業務的趨勢。2003年，ebay投資中國的易趣網進入中國市場，驗證了阿里的猜想。

于是，阿里決定對標ebay，進軍C2C領域。

2003年，淘寶網成立，網站以C2C業務為基礎邏輯，致力于形成個人消費者之間的普適交易模式。為擊敗易趣網，彼時，阿里發現，在中國，平臺在C2C業務中收取手續費是短視的行為，并不明智。

于是，淘寶成立之始即宣布，三年內不收取任何手續費，免費入駐的策略迅速抓住了中國商家和消費者的需求，又乘上了互聯網普及的東風，至2004年底，淘寶已擁有450萬用戶，超過易趣十幾倍。

僅用了18個月，淘寶從一無所有擴張到400億年銷售規模。

展臺搭好了，怎樣解決商家和客戶間的交易問題呢，互聯網上無法實現現金交易，這對于絕大多數風險偏好程度弱的中國用戶來說，無疑是一個亟待解決的問題。

為了解決支付和信用的問題，2004年，支付寶應運而生。此后，阿里在業務架構上大體分為三塊：B2B業務做批發、淘寶做零售、支付寶做支付。

到2005年，在觀察到互聯網時代即將到來后，阿里發現，支付作為一種普適需求，可以適用于社會各個商業場景，完全應該得到廣泛的推廣，決定將支付寶從淘寶網分拆獨立出來，建成一個真正的第三方支付平臺，日后，在支付寶的土壤上，螞蟻集團逐漸生長。

分分合合一直是阿里在組織架構上的常態，誠如張勇在一次演講中所言：“這一次‘分’決定了支付寶和螞蟻集團的命運”。沒有這個分，支付寶充其量是淘寶的一個大部門，解決的是淘寶的問題。而現在的支付寶已經帶動整個螞蟻集團長成了參天大樹。

可以說，正是組織架構上的調整，幫助阿里一顆接一顆地長出碩果。

這一時期，伴隨著淘寶和支付寶的相繼問世，大阿里初現雛形；分分合合成為阿里成功經驗的重要組成部分。

03

成熟期：市場是最好的試金石

從2007年到2014年，阿里走出青澀，逐漸走向成熟。

2007年底，阿里巴巴網的注冊用戶達到2760萬，淘寶的注冊用戶達到5300萬。此后，阿里云、菜鳥等重要產品和服務先后誕生，阿里巴巴網、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里云、菜鳥等成員構建了阿里生態網絡，為用戶提供一體化服務，形成了“阿里巴巴生活方式”。

然而，分歧再次出現。

從2009年開始，阿里內部開啟了對未來電商模式的探索爭論。而在談及淘寶的這段歷史時，我們必須注意當時的時代背景——中國即將迎來移動互聯網時代。

彼時，美國的電商流量幾乎集中于谷歌，由谷歌把流量導給無數小的B2C網站，作為電商平臺的亞馬遜僅僅作為一個交易平臺存在，反倒分不到多少蛋糕。

在要不要摸著石頭過河這件事上，阿里內部對于未來產業終局是B2C模式，C2C模式，還是如美國一般的一個搜索引擎指向無數小的、獨立的B2C產生了分歧。三年下來，集團內部依然無法形成統一判斷，意見不同，資源分配困難，業務自然無法如期開展。

實踐是檢驗真理的唯一標準。最終，阿里決定破釜沉舟，到市場上試錯。

2011年6月，阿里巴巴大手一揮，宣布將淘寶分拆為三家公司：一淘網、淘寶網和淘寶商城。三家子公司剛好分別對應三種模式，淘寶網對應C2C，淘寶商城對應B2C，一淘則對應美國模式。

對于這一主動性的戰略調整，馬云解釋稱：“為了更好適應今天行業的快速發展，集團決定提升‘大淘寶’戰略為‘大阿里’戰略。”

事實證明，一淘的模式在中國行不通。彼時，淘寶和淘寶商城（即天貓）已經擁有非常完備的基礎設施。絕大部分人發現，再獨立開一個B2C成本過高，在淘寶、天貓上做生意，成本被平攤，才能維持快速、低成本的運營。

市場瞬息萬變。不到一年之后，淘寶再次大膽求變。彼時行業內，京東、唯品會等競爭對手逐漸崛起。行業外，智能手機普及，移動端流量興起。

承壓陡增之下，為加強各個事業部之間的合作，阿里巴巴宣布將從原有的子公司制調整為事業群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云等7個事業群，被稱為“七劍下天山”。

半年后，7大事業群進一步被拆分為25個事業部，各個事業部擁有自主經營權，獨立制定發展戰略，更好形成在各自領域的核心競爭力，并由此開始了一段業務快速突進的旅程。這次被稱為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”最后成功與否，市場給出了答案。

可以說，移動互聯網時代的到來成為了阿里騰飛的助推器。無論是菜鳥、阿里云的誕生，淘寶的“一拆三”，還是“七劍下天山”，阿里不斷從“分”中汲取養分，到市場上試金。

04

轉型期：數字化轉型承壓

大中臺戰略實施

2015年，馬云帶著自己的高管團隊去參訪芬蘭游戲公司Supercell，這家公司在只有200名員工的規模下，人均產值達到驚人的3.54億元。其極高的人效受到馬云的重視。

如此高人效被極大歸功于Supercell自己設立的公司規則。簡單來說，該公司的員工分散作戰，化整為零，2-5人組成一個小團隊快速測試游戲，拿到用戶反饋，快速試錯，以此降低公司運轉成本，極力拔高運轉效率，后來，這個機制被內生化為“中臺”概念。

彼時，中國互聯網行業剛剛經歷流量紅利下的爆炸式規模擴張，作為行業龍頭，阿里的枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、云服務、醫療健康等多個領域；然而，沒有永遠的爆炸式增長，增速放緩是必然，企業的管理水平和運營效能將變得越來越重要。

彼時，阿里巴巴早已經歷了跑馬圈地的過程，員工數量增加，業務范圍擴大，伴隨而來的是經營效率的下降。由于缺乏良好的內部溝通機制，員工與員工之間，部門與部門之間的協作效率降低。生產線的擴大，又造成了工序增多、設備增多以及隨之而來的互動成本增加。

在業務展開愈發多元化的趨勢之下，如何更加合理分配企業內部的權責，如何將更多資源投入到更有潛力的業務線，如何在后端的支持下更好地對前端需求做出響應，一個能整合各業務的“中間態”團隊顯得格外重要。

阿里給出的答案是中臺。

作為連接前臺和后臺之間的橋梁，中臺所起到的作用不僅僅只是承前啟后。傳統的前后臺模式下，為了保證業務線路的暢通，后臺的每一個模塊都需要對應到前臺的每一條業務，再根據不同業務的特征進行特異性適配。在業務條線增加的背景下，這樣一條條、一根根地對接，開發量呈現指數級的增長，企業組織架構也會無比繁雜。

引入中臺后，通過保留不同業務線間共需的功能，新增特異的功能，進行標準化器件整合與特異性功能輸出的封裝后，原先的整體完成“退耦”，成為“松散耦合”后的拼接結構。

為給前線業務端減重，阿里整合生態能力，開始著手搭建中臺。2015年12月，“大中臺，小前臺”戰略正式實施。打破樹狀結構后，前臺變得更靈動、更敏捷。

從2015年到2018年，作為企業設置于前臺和后臺之間的中臺，提煉各業務條線的共同需求，并擁有組件化包裝能力，大大節約了開發資源，極大地縮短了新業務的上線時間；此外還有效節約了存儲資源和計算資源，直接節約 6 億元。聚劃算、盒馬鮮生正是誕生于這段時間。

壓力之下，阿里巴巴尋找到了中臺這個藥方，被時代催促改變，又用改變引領時代。

05

持續創新期：減輕負重，朝“新”出發

2019年，阿里宣布探索板塊化治理，阿里云智能、B系將由業務總裁代表集團分管。

2020年，阿里倡行“敏捷組織”，廣泛推行多元治理結構下的經營責任制。2021年，“多元化治理”成為集團新的組織戰略，四大業務板塊均實行多元化治理……

一系列操作之下，阿里巴巴的目標指向同一個——減輕負重，自力更生。與此同時，在吃到中臺的紅利后，阿里也發現了中臺的弊端。

一個重要的變量是環境，包括經濟環境和行業發展階段。從2019年開始，受疫情、貿易戰、宏觀經濟下滑等因素影響，國內的商貿格局發生了一定震蕩。幾乎同一時期，網絡流量野蠻生長時代終結，以阿里為代表的頭部公司業務擴張難以再像此前那樣一帆風順。

業務發展的停滯，在底層邏輯上決定了中臺戰略的難以為繼。中臺的興起本就源自企業業務急速擴張時期的重復建設和規模效應，一旦業務發展受到抑制，中臺高復用性的特質無法發揮，反倒會拖累整體節奏。

前臺會埋怨中臺響應不及時，中臺會煩惱后臺封裝的時滯，后臺又難以與前臺產生直接的業務交流。長此以往，同事之間心生嫌隙，反饋給組織效率的將是負面效應。中臺的建設，客觀上在前后臺之間埋下了“等、靠、要”的引線。

2019年底開始，阿里開始從組織形態上否定“中臺組織”，認為中臺不應該獨立成為組織，因為那樣會脫離業務、變成業務發展的瓶頸。中臺應該在各業務線里孵化出來，提供出你有的服務。逐漸地，阿里向“互為中臺”階段進行顛覆式的創新升級。顛覆式創新，顧名思義就是從根上做創新，需要對前臺、中臺、后臺進行打爛，顛覆其現有的模式和能力。

2023年，在號稱”史上最重要的組織變革“的“1+6+N”調整中，張勇明確提到，“集團中后臺將全面做輕、做薄”。

事實上，通過“1+6+N”結構的拆解，阿里可以預見的紅利就有：首先，分拆后母公司和子公司的估值、融資能力可以得到提高；其次，業務公開透明可供市場驗證；第三，本地生活、大文娛等業務第一次和此前的核心電商業務平起平坐，擁有更自由的決策權，便于明確自身發展方向和邊界。

如今，張勇辭去在阿里巴巴集團的職務，專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，也是改革的延續。

今年年初以來，AIGC浪潮席卷全球，AI大模型飛速發展帶來云計算的廣闊未來，阿里云擁有巨大的市場潛力。智能化時代的到來為阿里云帶來算力要求和MaaS期望，同時也給阿里云智能集團提出了更高的要求。

在年初的一場內部分享中，張勇提及為什么自己要去管云：“云在戰略上太重要了，云的時間窗口太寶貴了，無論國際國內，數字化的時間窗口都處于高速井噴期，數字化智能化是所有人都認的，而且是跨國界的，如何抓住時代機遇非常重要。”

作為最早布局云服務、大模型領域的企業，阿里自然不能落后。5月18日，阿里巴巴宣布，阿里云智能將在12個月內從阿里集團完全分拆上市。從此以后，阿里云智能集團將更獨立地面向市場，進一步強化業務戰略，優化組織和運營。很多大事等著張勇去干。

不斷強調“敏捷”、“獨立”，阿里在公司治理上又進入了一個新階段。

06

寫在最后

從創立之初到如今，阿里作為中國互聯網行業的探路者，走過了風風雨雨。

從創業初期對企業文化和持續盈利模式的探尋，到成長階段揉捏出淘寶和螞蟻的雛形；從站在移動互聯網的風口，不斷裂變帶來的騰飛，到轉型承壓之下，從外界汲取的養分，再到流量紅利到頂后，甩掉包袱、輕裝上陣。

無論是被動地隨時代而變，還是主動地尋求機遇，每一次變革最終都讓阿里巴巴變得更應時應地。這應該并非巧合，也絕非運氣，而是有規劃有預判的系統性勝利，是企業治理創新和自我變革的勝利。