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商品和服務(wù)，依舊是提升競爭力的重要體現(xiàn)。同時，引進新技術(shù)、新設(shè)備，給顧客提供自由購物的愉悅空間是必不可少的！
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我更愿意讓他這樣發(fā)展下去，多好的事啊，你總不能全讓外資企業(yè)到中國來吧，好不容易出一個國有能拿得出手的企業(yè)。
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對實體零售企業(yè)，電子商務(wù)應(yīng)該理解為銷售體系的一種渠道，絕不是因為上了電子商務(wù)，線下的業(yè)務(wù)不做了，而全變成B2C的銷售模式！
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個人認(rèn)為，京東的O2O戰(zhàn)略，將流量倒給線下實體企業(yè)，流量費本身是高昂的，京東沒有利益是不會干的；另外線下企業(yè)從眼前來看，有了一定流量，可以增加銷售，從長遠(yuǎn)看，企業(yè)的面門被抓住了。
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樓主一開始就把百貨自有品牌推到極端的位置，目前國內(nèi)的情況根本沒辦法做，自由品牌不等于自創(chuàng)品牌。各種品牌的代理自營，才是百貨轉(zhuǎn)型的方向。百貨轉(zhuǎn)型應(yīng)該是力圖減少中間商環(huán)節(jié)，而不是成為供貨商。而且自營品牌的比重目前可以從10%開始。人才方面的缺乏，還需從小做起，鍛煉出一批采購運營團隊。才能在后期的發(fā)展中，成為突破點。[em16]
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自從王宗南2006離開聯(lián)華，聯(lián)華經(jīng)營每況愈下，而同期光明蒸蒸日上。這充分說明，在充分競爭的市場環(huán)境下，王宗南作為企業(yè)家，其能力和價值已得到市場的高度認(rèn)可。國企作為競爭市場的一員，如何激發(fā)企業(yè)家開拓精神，如何激勵核心員工與企業(yè)組成命運共同體，直接關(guān)系著國有企業(yè)的生存和發(fā)展壯大。此番栽在聯(lián)華當(dāng)年的MBO上，實在讓人唏噓。10多年前的這番探索思路，本質(zhì)上與當(dāng)下的國企改革方向所契合，如果僅僅因為操作流程的不完善而治罪，豈不讓人嘆息。
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有創(chuàng)意是好事，現(xiàn)在的顧客的消費習(xí)慣變化很大，要適應(yīng)顧客的變化，但經(jīng)營是要盈利的，要看成本的，不知樂城的投入產(chǎn)出比如何？幾年收回投資，幾年開始盈利！
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電子價簽這個新鮮事物還需要在日常經(jīng)營中經(jīng)受考驗啊，大的價簽還比較好管理，對于貨架上的小電子價簽由于丟失造成的損失是比較大的。唉，真心期待國民素質(zhì)的提高哦。
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月均銷售額5萬元/店，應(yīng)該是把快遞業(yè)務(wù)也計算入內(nèi)了！
嘿客，比較創(chuàng)新，這一點，值得欣賞！但在“嘿客”的屏幕上購物，與在家的電腦上購物，有啥區(qū)別？只是相差5%的價格嗎？
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當(dāng)某個食物鏈被斷開時，整個生態(tài)系統(tǒng)都會崩盤。希望這是一次事件時間能夠喚起零售業(yè)的良心和道德。
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難道家樂福，tesco 不是洋品牌？國外一套國內(nèi)一套，別說國內(nèi)系統(tǒng)不支持，他們完全可以用外國的系統(tǒng)。高額進場費就是他們搞出來的。
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改革就需要大刀闊斧，不能怕得罪人，本身零售行業(yè)現(xiàn)在空間都在逐年縮小，再不有所作為，今后就只能在報紙上緬懷我們逝去的百聯(lián)了。
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很看好萬達，線下的實體店是絕對的優(yōu)勢，只差插上電商的翅膀，電商說的多神也離不開實體店。不是誰能代替誰，就是多了一種營銷渠道，數(shù)據(jù)管理商場而已。超市的系統(tǒng)一直在分析進店消費者，消費習(xí)慣，消費能力，消費頻率，現(xiàn)在是因為網(wǎng)絡(luò)和科技的發(fā)展帶來的技術(shù)上的進步而已。
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這個我知道，我也是干這行的，正因為這個是生鮮的商品，涉及到產(chǎn)地和保質(zhì)期，因此，我認(rèn)為他的sku其實就是一單單的，因為即使是對單一品類，單一產(chǎn)地，但是貨期的不同，會是不同的sku，，還拿金果為例，大部分產(chǎn)地的上市季，都是幾個月，難不成這幾個月的，都算一個sku不成？sku是商品管理來用，假如都算一個sku，那他如何撐起來2k個sku？他的sku肯定按批次來管理的，也就是說，一共是2k個批次，一天6個，一個sku 10w元，這不是批發(fā)商，難道是零售商？
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說的有點夸張，萬達百貨在萬達廣場中的作用就是主力店，就應(yīng)該發(fā)揮主力店的功能，在政策上就要有傾斜。至于經(jīng)營方法我贊同筆者的觀點，堅持走百貨路線，以服裝為主，在品牌結(jié)構(gòu)上要有調(diào)整，檔次上要與萬達廣場匹配，至于銷售方法可與電商結(jié)合。
